阿那亚创始人马寅说.docx

1、阿那亚创始人马寅说。零、洞察客户需求：关于客户洞察的两条经验：如果你也正在做一个非刚需的产品，特别是那种低频交易、高客单价的非刚需产品，那我觉得，我还有两个有关客户洞察的经验可以分享给你。非刚需产品的拓展逻辑，不要围绕着产品的特点拓展，而要围绕着客户的特点拓展。什么意思呢？围绕产品特点来拓展，你就会把阿那亚定位成一个一线城市附近的的文旅楼盘。那你要复制，就会想着是不是所有一线城市的附近，都能有一个类似的楼盘？2018年的时候我也曾经冲动过，去看过五六十个省会城市周边的项目，想把阿那亚的模式在全国复制O但我们前面说了，阿那亚吸引北京人，不吸引天津人，背后的原因就是一个精神家园对北京人来说是刚需，

2、而对天津人来说不是。但是相对来看，阿那亚在深圳就有可能成功，原因也是一样的。深圳这座城市和北京很像，深圳人也和北京人很像，很多新深圳人在深圳待了很多年也没有归属感，他们周末也需要一个精神家园。你看，不是所有的一线城市旁边都能有一个阿那亚，我们是在围绕着客户的特点来做拓展。第二条经验是，洞察客户的需求不是第一步，它是贯穿产品和服务整个成长期的必备动作。阿那亚对客户的洞察就经历了三个阶段。在我接手阿那亚之前，2012年的时候，当时阿那亚对标的目标客户群是50后和60后，这一部分人有经济基础，又刚好是开始享受生活的年纪，正好匹配当时阿那亚的定位。但是按这个方向尝试之后，效果并不好。2013年，我正式

3、接手了阿那亚的项目。把客户的定位变成了80后的客户。为什么呢？因为50后和60后的财富多，但不代表真消费，他们的心态是先赚钱再花钱，存款是他们的安全感的来源。但80后不一样。他们处在人生和事业的上升阶段，愿意边工作边享受生活。把客户群从50后、60后的定位，转变为80后，这给阿那亚带来了第一批种子客户。但客户洞察并不是到这里就做完了。后面的阶段咱们刚刚也说了，我们发现这批80后当中，北京人最多，就开始深挖这部分北京人的需求。所以才建立了阿那亚山里的项目、三亚的项目。未来呢，虽然我们现在还没有做。但深圳和北京很像，也许能够用同样的逻辑拓展阿那亚。【总结】：非刚需的产品怎么才能服务更多的人呢？核心

4、就在于做客户洞察。做非刚需的产品，不要想着广撒网，服务更多的客户，而要聚焦特定的客户，深度洞察他们的需求。在这个过程里，就会卷入更多的人。在我看来，客户的需求可以被分成物质、情感和精神这三个层次。阿那亚就是从这三个层次出发，先理解，再满足。这和传统地产不太一样。传统地产一说客户需求，那就是房子的功能维度，也就是物质需求。先不说客户的物质需求有没有真的被满足，但肯定是对情感、精神这两个层次的需求注意得相对少。而阿那亚作为生活服务商，产品体系就是围绕客户物质、情感、精神三个层次的需求展开的。一、物质需求：如何打造业主满意的房子和社区配套？简单地来说，客人的物质需求反映在商家提供的产品功能上。但是，

5、请注意，阿那亚提供的不是房子这个产品，而是为业主提供服务，是生活服务商，那刚才这个逻辑就不够了。举个例子，有个业主反映，窗外路灯太亮，导致他睡不着觉，怎么办？按房地产商的逻辑，那怎么管呀，物业公司也一般不会管。但阿那亚一定要管，管的方案并不复杂，这事儿还成了阿那亚改良后续产品的一个契机。所以，阿那亚作为生活服务商，我们的目的不仅是满足客户的物质需求，还要为客户提供高质量的服务，在更长的时间周期里获得客户信任和商业回报，所以这个边界就不能被产品功能框死，而是要尽可能去实现客户物质需求的“全覆盖”。从那时候起，我们就发现，阿那亚作为生活服务商，尽可能去实现客户物质需求的“全覆盖”，这条路准没错。打

6、开产品设计环节怎么才能做好客户物质需求的“全覆盖”呢？从哪里开始呢？阿那亚的起点你已经看到了，就是刚刚说到的，我们在一开始的时候就尽可能地把客户的需求考虑进来，如果说我们的服务就是产品的话，那就是打开了产品设计环节，让客户成为我们的“体验官”。你来想想看，互联网产品迭代速度很快，比如一款游戏，先打造产品雏形，根据用户反馈去完善，上线后继续以这种方式迭代。用户的参与度也高，满意度也高。如果阿那亚的服务也能这样，从一开始就一边了解客户的需求，一边设计自己的服务，就能不断趋近“全覆盖”这个目标。我印象比较深的一件事，是阿那亚四期房屋采暖方式的设计。其实当时四期的房子刚刚进入施工阶段，有几位业主来找我

7、说看到设计方案中是电采暖，他们认为燃气采暖更便宜，所以想改成燃气采暖。一般情况下，房子已经开始施工了，虽然还没到采暖设备的阶段，但要大幅度调整方案对开发商来说非常麻烦，而且合同上写的就是电采暖，我不按业主意见改，也没有任何问题。但阿那亚的目标是尽可能满足业主需求，所以不能对这个建议视而不见。可我也不能只满足这几位业主的要求，不管其他业主的想法。最终，我想到的解决方案是，只要这是大多数业主的需求，我们就坚决改造。最后，这个改造方案获得了80%以上的业主同意，第四期的房子就全部改成了燃气采暖。这笔账其实我是这么算的，这部分成本阿那亚来承担，看上去好像我们亏本了，但是我们服务好客户了,客户真正满意

8、了，这些你拿钱都买不到，而且长期来看，阿那亚的商业利益也并不会损失。你看，这就是我说的，把产品的设计环节打开，让客户的意见实时参与进来，才能高效地解决问题。不过，想要真正做到全覆盖”客户的物质需求，只是这么要求自己还不行，还要把这个触角伸得更远。“覆盖”第三方供应商伸到哪里呢？第三方合作伙伴。你肯定知道，房地产商都会和第三方服务商合作，把服务客户的一部分任务分给他们。阿那亚也一样，社区周围的餐馆、书店、运动馆等等都是我们请来的合作伙伴。但一般房地产商，服务委托出去了，就不管了，让合作伙伴自己经营管理。阿那亚不能这么做，对客户物质需求全覆盖”这个目标要求我们，把这部分分包出去的服务也要管起来。怎

9、么管呢？举个例子。我曾经遇到过一次投诉，是说社区里的一家意大利餐厅太贵了，一份战斧牛排卖1688。我去查了之后发现，其实战斧牛排在北京也卖这个价。但最后我给这家餐厅提了要求，把店里500块以上的菜品全部下架。你可能会问，这么做是不是有点强人所难？其实并不是。你想，如果是来临时度假的访客，这个价格就会让他有走进景区被“宰”的错觉；如果是长期居住在社区里的业主，不用说，这个价格作为一日三餐的价格，也不合理。所以我说，500块以上的菜全部取消。你发现了吗？阿那亚调整餐厅菜单，不只是在管理客户体验，也是在管理客户预期。阿那亚作为生活服务商，要满足客户的物质需求，就不能是一个跟客户单次博弈的景区，而是和

10、客户建立长期关系的伙伴。动态调整既有服务你肯定有类似的感受，在城市小区，业主刚入住时街道等等，但过了一两年，草坪开始长杂草了，墙皮也开始脱落了，总之景观大不如前。但物业也不会觉得景观很漂亮，小区里有干净的草坪、洁的会花费很大精力去补救，因为这些问题是开发商遗留下来的，不归物业管。阿那亚强调客户物质需求的“全覆盖”，就必须意识到，不只是当下此刻的需求，还包括客户动态的需求。我们发现草坪上因为走的人多了，慢慢出现一条小路，就会干脆按轨迹修出一条路来，因为原来的路不能满足业主最新的“抄近道”的需求了。再比如，如果你间隔段时间去阿那亚，你就会发现原来的绿化景观变了。因为人是会审美疲劳的，我们要让客户有

11、常来常新的感觉。“全覆盖”的经验就说完了，打开产品服务的设计环节，把管理的触角伸得更远，并且做到动态调整既有的服务。二、情感需求：如何帮助业主建立亲密的邻里关系？现代人的消费观念变了，消费水平也提高了，在购买一件产品、一项服务时，已经不再单纯是为了满足基本的功能性需求，而是期待能获得感情上的满足，心理上的认同。这个认识其实不新鲜，大部分商家都已经意识到了，也常常会在自己的产品服务上打“温度牌”，普遍的做法就是把对客户情感需求的理解融入到产品服务的设计中，再在品牌宣传的时候着重体现。拿房产商来说，会在房子设计、小区园林规划等方面强调，要体现“情感温度”，给业主“家的感觉”。把餐厅区域规划得更大，

12、让家庭成员在每天难得的用餐时间能好好聊聊天；在小区里设置长椅、健身器材、游乐设施，方便居民活动、交流。这些做法都很好，确实是在理解客户的情感需求，并努力满足。但在我看来，还是有问题，用一个词概括，就是“不落地”。什么叫不落地？就是你设计你的，客户到底有没有体验到情感需求被满足，并不在你的管理范畴内。回到我们这门课的大目标：服务客户，如果我们不去管理自己所做的事到底有没有真的满足客户情感需求，又怎么能说自己在为客户提供高质量的服务呢？从阿那亚这些年服务客户的经验来看，不管你是做实体产品的，还是一家服务供应商，你要做的是，不仅在产品服务中回应客户的情感需求，还要尽可能让需求真正实现。阿那亚面对这个

13、问题的第一步，就是先做透“理解”的工作。我们前面课程已经说了，不理解，根本谈不上为客户提供服务。从线上到线下在北上广这样的巨型城市里，过去生活里的“街坊四邻”消失了，是现代人都变得冷漠了？还是城市人不需要以前那种邻里关系了？稍加观察你就能发现，不是不需要，而是要求变高了。城市人都很忙碌，闲暇时间的社交，更希望是和志趣相投的人在一起深度交流，浮于表面的点头打招呼不能满足情感联结的需求。好，现在需求理解清楚了，阿那亚如果只是满足业主的各种物质需求，那就是一个远离大城市的景区而已，想要为业主提供高质量服务，满足情感需求，就得是一个高质量、深度连接的邻里关系的社区。上面我们说了，只是理解还不行，必须要

14、落地。阿那亚在落地时，刚开始也没有完全想好，但大方向很明确，就是必须从线上走到线下。如果我们真的要和一个陌生人建立起关系的纽带，就得了解这个人的性格、喜好，就必须走到线下，在面对面的交流接触中，才会建立起情感联结。建立公共空间线下见面做什么是其次，首要要解决的是在哪里见面的问题。阿那亚要做的第一步，就是为业主们创建足够多、足够用的公共空间。让业主们走出家门,在这些公共空间里认识、交流。比如，阿那亚的图书馆、美术馆现在都成了“网红”建筑了，很多访客慕名而来，打卡、拍照、欣赏。但是，我们并没有因为它们成了景点而关闭作为公共空间的功能。对于阿那亚的业主来说，这些空间就是可以交流互动，一起举办各种活动

15、的公共空间。再比如，阿那亚还有意识地针对日常生活打造了各种空间场所，尽可能地细分。有食堂、酒吧、茶室，也有水上运动中心、海边市集、海边足球场，等等。简单来说，就是提供一切跟生活有关，能够实现人与人融合交流的场所。你应该也能想到，有了这些公共空间，人们走出家门的动力更强了。我经常在和业主们聊天时听到，谁和谁是打球认识的，谁和谁是在读书会上认识的AjArAjArWo让活动自己长出来我观察大城市里的一些小区，逢年过节也会策划一些活动，歌唱比赛、体育比赛。但你发现了吗？一个活动，如果从一开始就是策划出来的，那它就有了一层含义，叫不同于日常。也就是说，我们是在为了某种展示的目的做活动，而不是真的把它们作

16、为日常生活的一部分。对阿那亚来说，我们的目的是服务好客户，满足客户的情感需求，这些活动如果一开始就是我们主导策划出来的，很难确保它们一定是业主内心真实的需求。所以，阿那亚的方式是让活动从业主的互动中自己长出来。比如，阿那亚有一个“孤独诗社”，是第一个业主自发结成的社群，起因就是一群爱读书的业主有一个线上微信群，其中一位业主在里面提议办一场线下的诗歌朗诵会，没想到其他业主纷纷响应。后来这个诗社会请专业的老师定期辅导，还会在各种节日时举办线下诗会，规模越来越大，参与的业主越来越多。那活动都自己长出来了，阿那亚在这个过程承担什么角色呢？我用四个字概括，叫“推波助澜”。什么意思？我给你举个例子。早期的

17、时候，阿那亚10位女业主非常喜爱话剧，成立了一个话剧社。我知道了之后，就找到了一位话剧导演，请他为这个业余的话剧社做专业指导。我们还找来了法国一部经典话剧的剧本八个女人，请导演正经组织这几位业主以专业的标准进行排练。我们还帮助联络资源，最终，这部话剧在北京的八一剧场完成了首演。这个话剧社现在已经很壮大了，每年都会在北京上演年度大戏。社团成员之间的关系，哪里还是业主邻居那么简单？她们是一起辛苦排练的搭档，是为同一场演出一起努力的演员，是拥有共同爱好的好朋友。这就是我所说的阿那亚“推波助澜”的角色，尽可能地为业主间的互动提供支持，让关系的连接变得更有深度，更有质量。“造”节日刚才说到的话剧的活动，

18、发展到今天，就是“阿那亚戏剧节”。这还不算是最典型的造出来的节日，我再来给你举个例子。我们有个节日叫家史文化节，一般会在清明小长假期间举办。在这一天，邻居们会聚在一起，讲述各自家族的故事。我从哪里来，我的父辈、祖辈都是做什么的，我的家族是在怎样的时代背景下走到了今天的这个样子，我在怀念故乡的什么，我想起了长辈怎样的故事等等。怎么样？不必我多说你也明白这个节日的意义所在To这是一个纪念自己祖辈的重要时刻，通过分享自己的过去，与身边人建立起更深层的联系，恐怕没有比这更好的方式了。从此以后，你对我来说，就不是一个姓名那么简单了，这等于我在邀请你进入我的生活。起初的时候，这也只是业主之间组织的一个活动

19、但我们发现这样的活动就应该被沉淀下来，因为它符合两个标准。第一个标准很简单，它具备节日的周期属性，不是因为什么突发灵感才会举办；第二个标准是它符合人的底层的情感需求，比如对故乡的怀念，对家人的思念。这样的节日会让业主之间的情感联系更深层、更长久，也会让业主与阿那亚的关系发生变化。你想想看，每个人都从不同的地方来到阿那亚，在这里存放共同的记忆，这些节日就会成为阿那亚这个新故乡未来的传统。【总结】好，说到这儿我想请你再回头看看，阿那亚在理解并满足客户情感需求这一点上积累的经验：总体方向很简单，从线上到线下，尽可能地“落地”，把情感需求是否被满足，尽可能纳入到管理范畴内；其次，建立公共空间，尽可能

20、渗透到日常生活的场景中；第三，让活动从客户真实的互动中自己长出来，然后再提供支持，发挥作用；最后，尽可能地沉淀、固化，让情感联系更深层、更长久。这一讲的结尾，我想跟你分享人类学家项飙教授的一句话：“意义必须在实践中生长出来，意义必须在自己和他人的相处中浮现出来。”这句话说到了我的心坎里，我把它和阿那亚的风景放在一起，做成了一张图放在下方，欢迎你保存、转发出去。阿那亚的做法并没有多奇妙，但重要的是实践，是与真实的人真正相处在一起。三、精神需求：如何为业主提供丰富的精神文化生活？很多商家现在都不是在单纯地满足客户基本的功能需求了，他们会宣传更多超出物质层面的品牌故事。在我看来，所有的品牌最终都在传

21、递一种价值观。有了价值观，才能让客户聚集在你周围。你肯定想到了，不少品牌都有类似的“价值观故事”，比如说有的品牌说自己代表一种生活方式，品牌塑造得很成功，消费者购买之后不管用不用，拍照发个朋友圈，就好像已经拥有了这种生活方式。在我看来，这就是品牌讲了一个很好的“价值观故事”，但这不是阿那亚想要达到的效果。这样的品牌价值观的传达方式是不是有点“表演”的色彩？我不是说这种做法不好、不对，它当然也能达到自己的商业效果，但是阿那亚不能这么做。我们一直在反复说，阿那亚是生活服务商，我们在做的事是深度嵌入客户生活之中的，“表演”这种浅层的方式没法构建阿那亚的品牌价值观。我觉得，嵌入到生活里的价值观，才是真

22、正的价值观。但这要怎么做呢？就是我们这一讲要说的，满足客户需求的最高层次，精神需求。道理很简单，如果阿那亚的服务，不仅覆盖客户的物质需求、情感需求，还能满足他的精神需求，对客户生活的嵌入深度可想而知。好，那问题又来了，物质需求能在产品和服务上努力，情感需求可以在邻里关系上努力，精神需求该怎么满足呢？下面我就带你看看阿那亚的经验。精神空间阿那亚的做法反其道而行之，恰恰就是把这个很“虚的东西给做成了实体，我们做了“精神空间”。比如很多人熟悉的“孤独图书馆”就是阿那亚标志性的精神空间，据说有一大部分人都是先知道孤独图书馆，后来才知道阿那亚的。你可能会问，这不就是一个图书馆吗？怎么就是精神空间了呢？什

23、么样的建筑算是精神空间呢？外观好看就行吗？我很喜欢一个瑞士的建筑师，叫卒姆托，他对这个问题的答案我很喜欢。他说，当一个建筑的功能性小于它的精神性的时候，这个建筑就是精神空间。卒姆托当年在德国的一个乡村里，设计了很多很小的，没什么实际功能的建筑，比如小教堂、小的冥想空间，然后用一条乡间小路把这些建筑串联在了一起。他这个项目当时没有真正实施，但我借鉴了他的这个想法，在阿那亚的海边陆续建设了礼堂、美术馆、音乐厅、剧场、图书馆，然后再用一条海边的慢跑道，把这一系列的精神地标连接在一起。这条海边的精神主轴，到现在都在吸引着源源不断的访客来到阿那亚。搭建精神空间很重要的一点，就是你在塑造的时候，不要想着客

24、户来拍照留念的噱头，而要想着人在这个空间里的真实体验。我把这个叫作“空间感知能力”。曾经有同行把我们的建筑师、设计师找去了，也翻了我们的建筑图纸，但建好了那个项目，正式运营的时候发现出了各种问题。为什么？就是没有空间感知力。这么说你可能不理解，我来举一个关于图书馆的例子。孤独图书馆里的每个纸篓，都是设计师去挑的。为什么要这么做？因为访客走入精神空间，是一个“剧场逻辑”，你得保证进来的人“不出戏”。一个访客进来，看见一个和整体环境不搭的纸篓，他心里对个建筑空间的感受就都被破坏掉了O再比如，艺术展厅的洗手间是不是隔音。你站在外面看画的时候，听到了洗手间里冲马桶的声音，是不是马上就影响了你看画的心情

25、这就是我说的感知力。当然了，我必须得承认做到这一点非常难，这种感受力非常细微。在我看来，一个好的建筑能不能被更好地使用，比建筑本身的诞生更重要。精神文化内容人们来网红景点，是为了“打卡”，来这里拍个照，拍完就走了，也不会再来，这件事是不可持续的。但阿那亚的精神建筑，给社区带来了可持续性。访客会从精神文化内容中感知到我们的价值观，认同我们的价值观，反复回到这里。而当有了一部分人认同你之后，他们会带来更多有相似价值观的人。阿那亚的主张是“有品质的简朴，有节制的丰盛。我们在筛选内容上的合作伙伴时，都在围绕着这个价值观筛选。比如阿那亚的美术馆是和尤伦斯当代艺术中心合作的，书店是和单向空间合作的，戏剧

26、是跟孟京辉戏剧工作室合作的。这些合作伙伴，都是我们认为符合阿那亚价值观的合作伙伴。现在，阿那亚已经有点像一个海边的文化艺术目的地了，很多北京的文艺青年特别认这个地方。比如有一次我们在阿那亚的单向空间书店，举办了一次北岛诗歌的朗诵会，当时卖了三五百张票。单向空间的工作人员就特别惊讶，说我们自己在北京的店，每周都请作家来做读书活动，但平均只有三五十人来，没想到你们卖了我们10倍数量的票。当然了，这些内容因为经过了我们的筛选，会带来一个结果：喜欢阿那亚的人特别喜欢，不喜欢的人也无感O但我在前面说了，我们要深度嵌入客户的生活，想要做深度，确实就要舍弃一些广度，不断增强已有的客户对我们的认同感。让文化艺

27、术在社区扎根你的方法也许和阿那亚不一样，但你要记得，所有的方法都是为目标服务的。阿那亚满足客户精神需求的目标是什么呢？就是我们前面说的，让阿那亚的价值观嵌入到每个客户的生活里。我希望在社区里达成这样的一个状态，就是让日常生活艺术化，艺术生活日常化。我们前面说到提供精神文化内容，并不是说简单地在精神空间里植入内容，今天办个演唱会，明天办个音乐会就可以了。最重要的是，你得把文化艺术内容扎根在这。怎么扎根呢？就是成立不同类型的社群，让有不同类型的爱好的人聚集在一起，一起来研究怎么把社区文化内容做起来。2020年阿那亚在社区做了大概I(X)O场活动，大到音乐节，小到几个人的读书会，很多都是业主自发组织

28、的，而阿那亚只要给他们提供精神空间就可以To这些活动，每年都会吸引上百万的访客。除了业主自发的活动，我们在和外部公司合作的时候，也在想着怎样才能让文化艺术在社区里扎根。比如我们和音乐公司合作时，曾经策划了“青年乐队养成计划”。我们会为一些乐队提供免费吃住，给他们空间排练。但条件是，他们每天晚上要和业主、访客一起交流音乐。这就让阿那亚的生活真正成了沉浸式的艺术现场。在这样的努力下，阿那亚就像一个巨大的能量场，吸引了大量认可我们的人来到这里。这种精神上的认同感特别强大。我们现在社区里有大概100多家商户，包括餐厅、文创空间，等等，这当中有90%的主理人都是我们的业主。他们其实已经不只是我们的业主了

29、更是阿那亚的合伙人。【总结】:怎样满足客户的精神需求呢？阿那亚的做法也不复杂，就是建造精神建筑，提供精神文化内容，但这背后，是阿那亚作为生活服务商，想要深度嵌入客户生活的这个大目标。好，到这里，理解用户需求的三个层次，物质、情感和精神，我们就讲完了。亚马逊的创始人贝佐斯曾经说，我经常被问到一个问题，未来10年什么会变？但很少有人问，未来10年什么不会变？他说，我认为不变的东西比变的要重要，因为你需要把你的战略建立在不变的事物上。我觉得，这三个层次的需求是我们对人性需求的分析。它们就是贝佐斯说的“不变的事物”。未来的所有商业模式，都应该是某个生活问题的解决方案。而每一种解决方案，都是对人性需求

30、的回应。希望这三个需求层次能对你做的产品有所启发。四、服务质量管理：如何让服务持续保持高水准？真正做服务的人都知道，创造峰值或许没那么难，真正难的是始终保持服务质量的稳定。这一讲，我们就来说说如何管理好深度服务的质量。与客户共同定标准比如有人认为不能把狗带到海滩这样的公共场所，会有安全和卫生隐患。可有的业主和自家小狗感情很深，也有遛狗，和狗一起玩耍的需求，如果不能使用沙滩他会很困扰。你看，这两种立场都有道理，那这个标准怎么定呢？如果物业直接把“宠物不能出现在公共场所作为标准，就会引发另一部分业主的不满。所以，服务是关于人的，标准也就常常没那么容易用二分法，一刀切。如果服务者以管理者的姿态，自上

31、而下设计一套标准，很容易出现两个结果，一个就是和客户变成了对立关系，另一个就是标准沦为了形式。阿那亚是怎么避免这种结果出现的呢？让业主们自己定规则。最早在2014年，因为一些不文明现象，业主们就觉得有必要定一个事关社区生活的行为准则。到2015年2月，在全体业主很多次的推敲、修改后，我们公示了公约的意见征集版。两个月后，第一版阿那亚业主公约正式发布。随后，社区不断扩大，社区生活不断丰富，公约在业主们的探讨下有了一个又一个的修订版，它对维持阿那亚社区的美好氛围有不可替代的作用。要不是有业主参与，我很难想象它能达到这种深度和温度，比如这两条：我们乐于拿出最好的东西和所有人分享，但绝不会在未经许可的

32、前提下在社群平台上发放广告，或以打扰他人的方式向邻居们私自推销商品。我们参加各种社区活动遵守礼仪，不迟到，不以任何形式打扰现场，听从工作人员的引导。遵守儿童年龄限定。珍惜自己及邻居的机会，遵守报名人数限制，不虚占名额。业主参与的智慧同样体现在了宠物问题上，他们共同讨论后决定建立一个宠物营地。现在营地的宠物设施齐全，还有专门的宠物友好酒店，是一片专属于宠物和主人共享的海滩，完全不会打扰别人。在阿那亚看来，作为一个生活服务商，应该管什么，怎么管，这些标准不应该自己定，而是在一开始就把客户拉进来一起定。这就是我想给你的第一条经验。边服务边监控要做好深度服务，就要丢掉“质量监控是事后总结”这个固有观念

33、具体怎么做？我贡献几个阿那亚的实践。第一，建立业主群，让业主随时监督。最早一批交房的时候我们就建了业主群，每位业主都在里面。有任何对阿那亚服务的不满，业主可以立马在群里我，24小时内一定会收到一个满意的交代。对于比较复杂的情况，我会把事件处理的前因后果用文字在群里详细说明，也就是业主们说的“村长小作文”。第二，设置村长信箱，让访客随时监督。除了实体信箱，在阿那亚APP首页也有线上入口，关于阿那亚的服务有任何想法，都可以直接找到我，处理的结果我用“村长回信”的形式来反馈。这样一来，访客不用去访客中心投诉，也不用等工作人员一层层整理、汇报，避免了层级制度约束监控效率。第三，主动搜集信息，保证外界

34、的随时监督。我们一直在收集外部平台上对阿那亚的负面评价，作为对前两种渠道的补充。你看，这样我就不用花大力气去成立一个部门，聘请专家，等一份评估报告，还能让客户觉得服务质量确实得到了保证，他们也就会更积极地监控我的服务。这样一来，阿那亚的服务质量“监控团队”不仅有工作人员，还包括了已有的、潜在的，和未来的客户。所以，建立标准，监控质量，这些都不算难事，难就难在随时随地拿着标准这把尺子，让监控和服务同步发生。你肯定会说了，你说的都对，但我不就被这些服务问题淹没了吗？你让我24小时准备好被人投诉，还主动找负面评价，那我基本就不用干别的事了。你还真别嫌麻烦，这里咱们得换个视角。你看啊，前期费了这么多工

35、夫处理了一个又一个投诉，我们基本上就能让服务水准稳定下来了。因为客户不满意的点一定程度上都是类似的，早解决好，后面就不会有人再投诉，我们也就不会一直这么忙了。用投诉细化服务的颗粒度阿那亚探索出了一个看上去挺笨拙但又确实有效的方法，那就是用投诉来细化服务颗粒度，提高服务水准。与其说看到投诉就头大，我们反而觉得这是最有价值的“测评数据”，你想想，如此深度触达服务场景的数据，人家还要专门通过调研、测试去收集，现在送上门来的还不得好好利用吗？言归正传。投诉收到了，服务水准怎么提高呢？我用阿那亚民宿中心的服务给你举个例子。最早期，访客投诉集中在入住接待、房子里的设施和卫生，所以初代版本的民宿中心服务，差

36、不多就是给接管的房子登记入住、打扫卫生这些事儿。后来，做民宿的业主多了，有的业主就被投诉说，他为了抢客人就去搞低价竞争，所以发布指导价格来规范定价就成了新服务。再到这两年，每到高峰期就会有访客抱怨订不到合适的民宿。而民宿中心这边，从客房数量看相当于要管理15个五星级酒店，还用老办法来配置民宿资源肯定行不通。于是我们用小程序和APP建立了阿那亚民宿房源最全的平台，将预订完全转到线上来方便访客。到今天，民宿中心服务的颗粒度已经细化到了民宿生态的绝大多数节点。因为用客诉来迭代服务是一个漫长的过程，所以看起来会有点笨，但它却让我们的服务始终跟得上客户想要的高水准，结果也让阿那亚变成国内第一家拥有合法资

37、质的房东自营民宿集合品牌，所以又不失为一个聪明的选择。【总结】：想要管好服务质量，你首先要在标准制定时就把客户拉进来，然后边服务边监控，最后在投诉的基础上细化服务的颗粒度，形成一个始于客户，也以客户为终点的服务质量管理闭环。五、客户满意度：处理客诉的三大原则是什么？做服务的人都知道，客诉是每一个做服务业的人都躲不开的问题，而且它关乎生死。客诉问题解决好了,客户满意了，你的服务可以延续；但是如果投诉不断，客户信任逐渐流失，你的服务也就做不下去了。不看当下看长期在处理客诉这件事上，阿那亚的第一条决策标准是：不看当下成本，看长期回报。帮业主把电采暖改成燃气采暖，自己承担调整设计方案产生的额外费用。当

38、时我们的考虑就是把这件事放到更长的回报周期里去看。阿那亚其实还干了很多这样看似“不计成本”的事，比饮，二楼以上是公寓。也因为是餐饮楼，所以我们的定价相对便宜，在业主的购房合同里也做了说明。如餐饮楼的调那栋楼在规划的时候一楼做餐业主入住后没多久，第一家餐厅开了，是个小龙虾主题的川菜馆。试营业的时候因为餐厅烟道有跑漏的地方，有一些油烟传到楼上去了，于是业主开始投诉。我们当时就给业主承诺，餐厅先暂停营业,把油烟跑漏的问题解决了之后再开。但业主的诉求是，一楼不能开餐饮了，因为现实情况跟最初阿那亚销售人员说的情况不符，阿那亚销售人员说的是开咖啡馆、西餐厅，结果没想到是传统中餐。餐饮楼直接不做了，肯定不行

39、但是要做就得彻底解决重油烟的问题，最后阿那亚拿出了一个折中的方案，把一个新装修好的川菜馆从餐饮楼搬走，然后换成了一家椰子鸡火锅店。这么一调整，门店、后厨等等重新装修的费用，阿那亚就得自己承担。我们最终决定搬走川菜馆，就是因为阿那亚始终要关注更长期的客户关系。当下搬走一个川菜馆，短期看阿那亚的利益可能受了点损失，但长期来看，你换来的是客户的满意度和忠诚度，这是花多少钱也买不来的。现在，阿那亚房子的复购率超过50%,也就是超过一半的老业主会在阿那亚买多套的房子。这就是对阿那亚服务的最好的肯定。公开处理，从点到面你肯定还记得，上一讲我说阿那亚是在群里公开征集和处理投诉的，对吧？我想特别请你注意“公

40、开”这两个字，“公开”这种方式对客诉处理有非常大的好处，里面包含了我跟你分享的第二条处理客诉的原则：从点到面提升客户满意度。公开处理客诉到底有什么样的好处呢？我给你看个案例你就明白了。早期的时候，阿那亚有位业主夜里12点在业主群投诉，原因是卧室外面的路灯太亮了，他睡不着觉。我们的物业经理马上在群里解释说，社区里的路灯是串联在一起的，没法儿关，看是不是可以换一个更遮光的窗帘。但是这位业主不满意，继续在社群里投诉，还我看怎么解决这个问题。我和团队商量出一个解决方案：先把那位业主家窗户外面的路灯的灯泡拧下来，这样既不会影响他的休息，也不影响社区晚上的照明。然后在群里回复说，窗户外那盏路灯的灯泡暂时先

41、给拧下来了，需要的话明天会去换个瓦数更低的灯泡。如果业主还是觉得灯光太亮，建议换一个遮光窗帘。后来，那位业主也满意了这个处理方式，没有再继续投诉To你发现了没有，我在群里公开处理路灯太亮这起投诉，虽然最后是在解决那位业主的一个非常个性化的问题，但其实群里的其他业主也都在围观我解决问题的全过程。在围观的过程中，他们能够看到阿那亚解决业主问题的态度：即便一些问题看起来有点鸡蛋里挑骨头，阿那亚最后也会给出合适的解决方案。这在业主心里就会种下一颗种子：阿那亚怎么对待那位业主的问题，将来就会怎么对待我的问题。站在阿那亚的角度，公开处理客诉，看似是在处理一个人或者少部分人的问题，但其实也是在帮阿那亚对所有

42、人喊话，一个点会辐射到更大更广的面。所以，从点到面影响和提升客户满意度，这就是公开处理客诉的最大好处。从满意到共创前面我在说着眼长期、从点到面两条客诉处理的原则的时候，提到的最终目标都是追求客户满意。但是，如果你想最大限度地解决好客诉问题，升级自己的服务，就得给自己树立一个更高的目标。客诉处理只追求客户满意是不够的，更高的目标是让客户参与共创，产生身份认同。阿那亚曾经接到过一个投诉，是针对民工能不能进食堂吃饭的。当时有业主投诉说，民工刚干完活身上比较脏，就直接进业主食堂吃饭了，这样体验不太好。我们一查发现，是另外一个邻居为了改善自家装修的民工的伙食，让他去业主食堂吃饭。我们和这位邻居说了投诉的

43、事之后，邻居还挺委屈，说民工干了一天活很辛苦，为什么不能去业主食堂吃顿饭呢？两边听起来都有一定的道理，我们当时就把这个问题抛到群里和大家一起讨论，商量一个解决方案。其中一些业主觉得凭什么不能让民工进业主食堂吃饭，阿那亚的价值观难道不是人人平等吗？也有部分业主认为，西方的产业工人会在干完活之后换一身干净的衣服，然后再去参与公共生活，可能我们还没有发展到那个阶段，大家可能还没有这样的意识。还有一些人说，一个业主家的民工可以去食堂吃饭，那么阿那亚社区的一万个产业工人，如果都去的话，食堂承受得了吗？最后的结果是，大家讨论出了一条规定，就是“衣衫不整者别去食堂吃饭”。这还不算完，如果真有衣衫不整的人已经

44、走到食堂门口了，真让他折返一趟再来吗？业主们建议，食堂可以提前准备几身服务人员的工服，到时候他换上干净衣服再进去也行。你看，业主参与客诉处理，彼此达成共识，不但会让业主对阿那亚后续的解决方案满意，而且在达成共识的过程中还收获了身份认同。什么样的身份认同呢？就是业主真正成了社区的主人，他会觉得自己也对这个社区负有责任，社区的一草一木都跟他有关，这样一来，业主对社区的建设性意见也会增加。对阿那亚来说，整个社区形成共创、共建、共享的氛围，是比客户满意度更高一级的目标。这个目标如果实现，客观上也会减少客诉，并且降低阿那亚处理客诉的成本。【总结】阿那亚在处理客诉问题时有三个思考维度，也是3个问题：1 .

45、当下处理的某个客诉问题，会对未来产生什么影响？2 .站在点和面的角度去看，某个客户的投诉如果所有人都知道了以后会怎样？3 .评估客诉处理效果的时候，比客户满意度更重要的是，客户是不是拿你当自己人？如果你也头疼五花八门的客诉该怎么处理，可以试着从这三个维度去判断。六、团队管理：如何帮服务人员建立服务意识？公开除了能够从点到面提升客户满意度之外，还有一个隐形的好处，就是反哺团队管理。因为阿那亚的服务团队也在群里全程围观客诉被解决的过程。这个过程会让他们更好地了解客户，加深自己的服务意识。阿那亚的一位业主就和我说过这么一句话，他说自己每周末回阿那亚，和物业团队在一起的时间比跟朋友聚会的时间都长，物业

46、成了最了解他全家需求的人。你看，在和客户频繁打交道的情况下，服务人员如果没有服务意识，客户的体验就会很差，对企业的体印象也不会好。这对阿那亚这样一家要靠服务留住客户的公司来说是致命的。浸泡式的员工培训作为每个企业的标准动作，这些自上而下的培训，的确可以让员工初步建立起服务意识，但不足之处在于培训的效果有时候会流于表面，而且可能只在短期内影响员工。这也没办法，一个员工确实不太可能因为听了几场培训会，就能彻底理解公司的服务理念。那怎么能确保员工培训收获好的效果呢？阿那亚的经验是让新员工直接浸泡在服务客户的一线环境里，从而将阿那亚的服务理念慢慢渗透到员工的身体中去。比如在阿那亚物业团队的培训体系里，

47、新员工的第一课，不是工作技能的培训，而是去尽可能地感受社区。怎么个感受法呢？阿那亚设立了老带新制度。每一位物业管家在正式成为管家之前，会有一年的学习期，跟着老管家一起服务业主。在这个过程中，新管家可以观察老管家是如何跟业主沟通的，又是怎样在社群里处理客户投诉的，也可以观察我怎样在群里回应社区里的复杂问题的。这些东西其实都在潜移默化地影响新员工的认知，帮助他们建立服务意识。这样感受一年下来，最后留下的员工大多都认可阿那亚的氛围和价值观，对服务客户也会抱有敬畏处理小事，校准意识我来用一个案例给你讲讲你就明白了，这个案例是关于我们红包群的。事情是这样的，在阿那亚，我们鼓励员工尽可能为客户提供延伸服务

48、也就是工作范畴之外的细节化服务。比如为社区里的老人义务理发，帮业主接待朋友，赶在业主回来之前清扫好房屋，送生病的业主到医院，等等。阿那亚员工提供的这些细节化服务，让不少业主觉得很惊喜、很贴心，所以有业主就想通过给员工发红包的方式来表达感谢。但阿那亚规定员工不能私下里接收业主的红包。后来有业主就把这个问题放到了业主群里讨论。你可能会想，不就是发红包这件小事吗？如果搁其他老板身上可能会非常欢迎，有客户想要奖励我的员工，这说明我的服务做得好呀。但我当时在这件事上纠结了非常长的时间，主要是担心两件事：1 .业主红包会不会让一线员工生出分别心，区别对待发红包的业主和没发红包的业主？2 .业主红包奖励的都是平时有机会接触业主的员工,但也有很多优秀员工在后台做了很多工作，如果他们被排除在业主奖励之外，时间长了他们会不会产生失落感？后来经过大家的讨论，我们给出了一个解决方案是建立一个红包群，业主可以在群里指明红包的奖励对象，并说明理由，红包由专门的管理