1、叩FSAP功能详解及实施案例前Ir3第一章SAPR/3生产方案和控制6第二章SAPR/3物料管理13第三章SAPR/3销售与分销20笫四章SAPR/3财务会计30第五章SAPR/3管理会计34第六章SAPR/3资产管理43第七章SAPR/3质量管理46第八章SAPR/3人力资源系统48一通向现代企业管理的阶梯48SAP与其他各软件厂育的比较51成功案例53SAPR/3在联态ERP系统中的应用53SAPR/3系统在小天集股份有限公司成功实施56上海飞利浦实施SAPERP之J59浙江电力ERP实施SAPR/3情况评析64SAPR-3系疣在五星一奔驰有隈公司的应用69失败案例71千万元工程的陨落一国
2、企ERP实龙亲历记71R/3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的月度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。FI财务会计集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。TR财务管理是一个裔效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合,并限制风险。8*at是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，冰调公司内部处理业务的内容和过程。EC企业控制根据特制的管理资讯,连续监控公司的成功因素和业绩指标。IM投费管理提供投资手段和专案，从规划到
3、结算的琮合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟PP生产方案提供各种制造类型的全面处理：从重5（性生产、订制生产、订装生产，加工制造、赳量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRn的功能。另外还可以选择莅接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。皿物料管理以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最正确化,可自动评估供给商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储本钱，并与发票核查相整合。PM工厂维护提供对定期维护、检查、耗损维护与效劳管理的规划、控制和处理.以确保各操作性系统的可用性。QK品质管理监控、输入和管理整个供给链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合
4、PS专案管理协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。SD销畲与分销积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产方案模殂连接。HR人力资源管理采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。开放式索讯仓储包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者劄门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。R/3一定制化策略费讯管理保持竞争领先地位端敕于公司建立有效并尽可能以客
5、户为导向的企业流程结构的能力。这就需要具备可最有效支援今后企业流程的资讯处理系统。R/3系端并非只是软件，它是一种策略性解决方案.R/3系筑一企业流程的思维与行动.公司必须运用动杰战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最正确化支援,并能灵活适应变化与开展。R/3系统就是应付这些挑战的最正确解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。SAPR/3系统具备以下功能和主要特点：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用
6、户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理.集成化：R/3把逻辑上联的局部连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性,从而能满足各种用户的畲要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将笫三方软件产品有效地集成到R/3系统中东。用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面
7、确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的泡织结构体系。可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。低本钱高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。效劳：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与效劳，包括组织结构方面与技术方面的
8、咨询，工程方案与实施方面的协助，以及培训课程。第一章SAPR/3生产方案和控制装备R/3系觥的生产方案和控制应用模块之后，当你进行生产方案，执行和控制作业时你可以发挥你所有的潜力.由于不断*长的市场压力，高度国际化和持续加覆的客户化越势，今天许许多多的公司正不新把开传统的作业方式，更加向客户为中心和柔性生产方式过渡.PP应用模块可以满足业务流程在不断改变且开展的制造商们的运营要求。对以下三个领域，它均能提供理想的解决方案，即生产方案、生产执行和生产控制。一、R/3生产方案系统主要朴任及模型1、主要种征：R/3PP生产方案系统是一个综合性的企业资源方案系统，包括制造执行系统的全新功能。它完整地集
9、成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。可以用R/3业务模型的殂织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持踏越多个公司的事务处理，以及同一企业各俎织实体之同的分销需求方案。2、制造夷源管理模型R/3PP生产方案系统是一个联机处理的制造资源方案系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的VRPI1.系统不同，它不仅集成了财务和后勤的方案和执行功能，而且将企业的利涧控制贯穿于整个供绐僮,完成了供给链到价值链的升华。比外.R/3PP还提供制造执行系统(MES)的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能
10、在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：R/3将销售订单的需求量特换至主方案。新的客户密求量立即显示在主方案员面前。这是保证按时发货的最快途径。所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。车间订单确认及例冲发科联机过怅到所有总帐的有关科目.生产本钱中心及时从生产作业活动再到贷方金额。分配到生产本钱采集点的本钱是同步发生的。任何叶候你都可以联机得到与生产有关的枭新本钱信息。如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的本钱。你甚至可以用R/3比照冻结本钱、实际/目标本钱和所有发生的本钱。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。由于R/3
11、集成所有的业务流程，它是1.个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程.并优化贯穿设计、销售、生产、分配和本钱核算的工作流程。集京的HXP相能力计划CTf蔽力需求划PF-P1.SSiT*史是生产B产计划SFC-生产”朱V图3-hR/3的MRP1.1.模型二、系筑具备的主要功能:* 制定销售方案* 编制主生产方案* 生成物料需求方案* 市场预溯* 生产资源方案* 能力方案* 生产活动控制* 工厂数据采集老兵”的印象很难轻易抹去。SAP的深厚功底同样具有无可比拟的“内力SAP注重对整个企业内部的精细化管理。正是基于其对管理解决方案的经验，业内流传若一个有趣的故事SAP往往首先打
12、动企业管理者的心，而OraCIe往往首先打动企业IT主管的心。SAP的产品庞大且复杂，结构紧密。针时国枪来说,SAP软件是好软件，当然亦非灵丹妙药.R/3系统好比一辆性能优异的定制照车，要由车手（用户）及维护队伍（SAP支持中心）合力来叁与一场车赛，甚至还需要等规定的道路修理好，但最终成绩如何还要靠车手的技术和经骏：国内的某些优秀ERP软件则可以成为吉普车或者越野车，可以在泥泞的道路上行驶。所以,一个企业上好SAP软件是和高层领导的支持、参与，各层管理员的热心参与，羯力合作分不开的。成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想桀团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运
13、行100跳想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上.联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结帐天数从过去的20天降到一天，从帘70人次加班到只需7人.报表从30天缩至12夭；公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一局部原因来自这个工程。为何逸鼻ERP?.作为企业管理思想.ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是.ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一
14、场深刻而严峻脸。那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司开展的瓶颈。联想从1981年20万元、U人起家至1997年步入高速开展期，从1991年到1998年，公司的销售额年平均增长率到达43%以上。联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求。第二，国内外竞争加居！，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三.联想的整体战略需要管理信息系统与国际先迸水平接轨。按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额.到2005年要完成M）O亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的
15、内部管理，使其尽快实现标准化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这1.战略目标的唯1.联想集团认为：实施ERP工程，大大提升了企业的核心竞争力。首先.通过ERP的实施，培养了一枇具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务.IT和管理三结合人才,代表和表达了行业开展的需要，也是公司未来人才培养的方向。其次,从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快,联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供给商的制造费源整合在一起，表达了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控
16、制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出晌应、及时决策调整,保证生产方案正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。以1.CS商务部门为例.通过ERP系统,平均打款时间由I1.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。第三,企业运作本钱降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和防止了因重曳环节而造成的损耗。此外,从公司的IT拥有本钱（即TCo,其中包括系统构造的本钱、运营的本钱、维修的本钱和升级的本钱）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作本钱。第四.对风险的控制能力加强。RRP就是通过对
17、企业资源方案的优化管理来减少企业在经管开展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累，将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供给链管理、生产制造、人力资源管理等流程的标准化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期港长的先迸的集成信息管理平台,港强联想抗风险的能力。第五，为集团战略的制定提供效劳。从战珞决策和战略目标的制定方面，ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提,就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实褚,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件，并能够对历史数据进行积累，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变
18、化.企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅.帮助企业实时、有效地进行数据的长期枳累.最终为科学战略的制定提供效劳。更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远开展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来：联想的ERP系烧正在成为公司运营的信息中心和数据中心，正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最根本、最核心的支持系统。转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段，但新系统的效果已经非常明显。公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作，现在，大量的人工工作被系统所代替,整个工作效
19、率大大提高。笫一阶段的顺利实施，使公司向工程最后目标方向迈进了1.大步，使我们看到了整个工程完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处，更加坚决了继犊努力完成整个工程的决心。”SAP公司小天蔚工程经理陈俊对该工程充满感触：SAPR/3系统在小天鹅的成功来之不易，但也是完全意料之中的事情。因为我们在工程的整个实施过程中，始终得到了小天鹅公司与SAP公司晶高层领导的支持。SAP拥有一支十分优秀的工程实施队伍,这支队伍表达了SAP的全球精神：团队合作、专业素养、高效工作：同时，SAP拥有一套科学的工程实施和管理方法ASAP.SAPR/3系统在小天鹅的成功，让我们更有信心也有决心为中国的民族企业改良管理，
20、酒加竞争能力，使之沉着面对中国进入仃O的考脸。“另外，小天鹅下一阶段还将进一步实施财务核算，本钱控制及资金管理等模块。同时，小天鹅还将应用mySAP.com电子商务解决方案，尝试B2B网站的商业模式。无锡小天蔚实施SAPR/3成功的关因素首先，小天鹅公司锻高领导层自始至终参加整个工程实施过程，亲自把握方向。另外,除给予工程实施小殂提供充分人力、物力和财力方面的支持外，公司还给予工程小组以足够的授权，保证了工程的顺利实施。同时，由于公司原有生产管理系统存在2000年问题，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。经过实施小阻艰苦而有效率的工作，再加上小天鹤公司已有使用CA/MK生产和库存管理
21、软件的基础，在1999年底PP、MM模块和F1.CO相关局郎及接口相利上线实施。该局部模块K天利实施，提高了工程组成员和公司有关人员时整个工程实施成功的信心，对以后SD,及F1.CO局部的工作起到了积极的推动作用。在这么短的时间内成功地完成整个工程的实施工作，有效的工程管理是成功的关键。本工程的工程实法管理主要做到如下几点：1、强调知次转移在整个工程过程中徐调向客户的知识转移。工程一开始就安排对小天搭公司的工程组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP参谋同小天鹅工程成员的沟通，打下了良好的是础，提商了整个工程进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶
22、段、系统设置阶段加强客户的介入,真正作到了向客户的知识转移,为小天鹤公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力墓础。2、团队合作沟通和管理，根居企业全球开展战珞的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。增述流程范出进一步界定飞利浦照明电子SAP实施实现策略飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永遒PwCConsu1.ting作为它的实施伙伴配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来到达快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为ERP实施伙伴是基于它在ERP方面资深的经赘、和成熟的
23、专业团队.飞利浦照明电子SAP实施沟通策略普华永道是目前在中国最大的ERP实施效劳提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有200多名ERP专业参谋，他们精通各种领先的ERP辉决方案,并成功地为其他知名企业实施了ERP方案。创新突破飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAPERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，造强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务裕门之间的沟通和整合,重组、优化和改造了企业的物流、森金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效克和潜能。首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的
24、各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸，初始工艺流程，BOH等），上海基地可快速通过SAPP1.M模块获取，立即进行本地化处理和生产准备,大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦展明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各榻门在统1.的管理平台上办同工作，到达部门同运作的集成和流畅。例如，实通了但由于与世界银行建立了债权债务关系,双方最关心的
25、首先是财务问题，所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统，这只是迫于外在的压力，怀若这样的动机是不可能实施好ERP工程的。近年来,国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把提商对国际,国内投资者的吸引力,提高市场竞争力，提高客户效劳能力作为自身改革的总目标。他们深深意识到，这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而，究竟怎样才能提高管理水平呢？这么大规模的企业如果不吸收国际上的先遣经验.确实很难在短时期内找到最正确的道路。基于这样的认识,他们采取了三个引入的开展战略.即引入国际先进管理模式
26、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段.而与世界银行的融资工程合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的艮方妙药.观念提升通过世行贷款工程的实施.公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在先锋FMIS系统阶段成果验收会上，公司赵湖滨副总经理时此所做的分析已经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式，主要表现在两个方面：一是会计与财务的别黑.二是按责任中心进行财务管理。会计与财务的别离,用更专业一点的就念来描述,就是财务会计与管理会计的别离，这确实是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。这个问题可以从两方面去理解.从职能上看，财务会计工作主要是账务管理,对它的要
27、求是真实客观地反映企业经营状况,管理会计主要是指企业理财.即为资金的筹措和运用提供决策依据。从效劳对象来看，财务会计主要是面向政府、投费者和公众,所以又叫外部会计；管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在方案经济体制下,国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业线，所以特别注重外部会计。在市场经济体制下，企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策，内部会计的地位和作用日益显现出来。按责任中心透行财务管理.意味着要对企业的工作流程和组织结构送行重新认识和划分。浙江电力公司明确提出，省总公司是投资中心，各地市局是利润中心，各个电厂是本钱中心。这就使下属单位的职能更加明确，各个责任中心的财
28、务职能得到明确界定。例如电厂是本钱中心，电费收入对省公司应该是完全透明的,工作的中心是本钱控制,而且由于运行本钱和维护本钱在性质上有很大不同，所以婺实现相互别离并在部门设置上做出相应的调整。对于浙江电力公司来说，为了增加对国际投资的吸引力,目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨。这是一种来臼企业外部的压力，要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统。从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看，目前最需要的是加强公司理财，也就是内部会计，这就构成了引入ERP系统的内在动力。浙江电力公司的成功之处,首先是抓住了机遇,以财务业务国际接轨是依靠内部力量还是依靠外部力量，是依靠信息技术人员还是依靠企业
29、管理人员，实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台,开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试，取得了令人满意的效果。软件选型在软件系统平台的选取上,国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力，很容易采取自行开发的方式。这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位，而浙江电力则购置了SAPR/3。赵湖滨副总经理认为：虽然目前歪待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能.但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平,这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因：一是其中.基含着国外先进的企业管
30、理理念,有利于推动企业业务重殂：二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟.有利于到达人、财、物资源的最优配合：三是引进成熟的软件系统，部署和开通比较快，业务人员不必关心软件技术,主要是根据业务情况进行系统参数设置，这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问.题.而不必分心去考虑信息技术问题。为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商，他们在咨询公司的协助下进行招标。他们感到.SAPR/3的财芬系统既符合国际惯例.又符合我国会计准则；整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性：这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出锻终选择之前.他们编制了大量的业务模块在SAPR/3系统中
31、运行，考察其适应性并取得了满意的结果。用着算与1算着用几乎所有的企业都明白，实施ERP系统能否获得成功，关键在于企业的领导层，所以这是一项典型的一把手工程,浙江电力也不例外。同时人们也都知道，领导没有不忙的，他们手里的一把手工程绝不止一项。例如方案生育就是尽人皆知的一把手工程。如何保证先锋EMIS这项一把手工程能够真正落到实处，淅江电力的经验值得借鉴。赵湖滨副总经理说：关键是调整好各级一把手之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。在新的财务管理系统之中,各级财务信息一目了然.小金库就没有生存空间了.例如电厂是本钱中心而不是利润中心，所有的本钱费用对上面就应该是透明的,
32、必须做到收支两条线。再比方财务和会计的别高.原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能.而会计人员只管记账,他心里可能就不平衡了。对很多人来说，实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级一把手，你削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能！可是这个工程必须得到各级一把手的支持才能成功。为此,我们先后开了10次会.就是要统一思想,弄清楚我们究竟为什么上这个工程，这样大家才会自觉她执行。我们告诉各级一把手，你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的家底怎么能管好？新的财务管理信息系统是帮助你管好自己的企业和部门的，它在让我们省总公司详细、全面了解你们单位财务状况的同时，也让你清楚
33、自己下属部门的财务情况。咱们这么大的家业,再也不能沿袭过去那种用着算的理财方式了,必须随时对自己的家底了如指掌，真正做到算着用。只有这样，才能有效皑降低本钱和耕用，提高企业管理的总体水平。我们首先是掌握好各级一把手的心理,让他们明白自己的经求。把他们的思想作通了，对于实施财务管理信息系统工程的支持与配合就顺畅了。,企业在实施ERP系统的过程中.让各级管理层和员工都有正确的认识,积极主动地参与和配合是至关重要的。对此,赵湖滨副总经理介绍了法国EDF公司的做法成立变革小组.专门负责本企业管理模式变革的宣传教育工作。当记者问及淅江电力为什么没有成立一个变革小组时.赵先生幽默地说,这大概算是一种中国特
34、色吧！在中国，瑜实有那么1.些事情是只可以做而不可以说的。我们采取的方法是让大家在不知不觉中慢慢提高认识,而不是西方那种休克疗法或者瞬间全面切换”.这样更符合中华民族中篇的文化传统。效果如何？通过对业务流程的标准设计、SAPR/3系统的定置和二次开发，浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级，包括财务会计、资产管理、现金管理、本钱控制和企业控制等模块。在系统实施过程中,运用SAP系统提供的RBAP、FORM、SCRIPT等开发工具进行数据转换和报表想制。目前,主数据和交易数据都能以批处理方式输入系统,报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定。承当咨询效劳和质量控制的美国普华永遒公司对此结枭给
35、予肯定,SAP公司对开发过程和应用情况表示赞赏。系统于1999年8月投入试运行.会计核算局部与原有的菰和财务软件并行运行.结果说明先锋FM1.S系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件，而且大大丰富了会计核算和财务管理功能，可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息。用浙江电力人自己的话来说,就是我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃，我们用SAPR/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃。.目前浙江电力巴经实现的管理会计功能有：财务方案和预算管理:包括利润中心和本钱中心管理、多预算版本管理、工程预算管理、费用预算控制以及资产和负债方案：现金流管理：包括现金状况报告、经营
36、性业务现金流量预测：财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位部门财务状况比较分析、按本钱中心或利涧中心进行财务分析和比较。其中,将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在方案经济模式下.预算是为了向上级申请经费而编制的，真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业，段算是合理使用资金和降低本钱费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有就算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标,对于节省本钱和费用具有非常重要的意义。SAPR/3是一个综合性的企业管里信息系统，目前浙江电力公司的应用只是初步的，而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他
37、们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范围，扩大管理会计模块的应用深度，同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等禳块的应用开发。其中,投融资管理和全面预算管理的功能开发工作巳经启动，方案在2000年5月完成。有趣的是，先锋FMIS系统投入运行之后，有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能绐我们拷贝一套？浙江电力公司财务处褚处长答熨说：这哪里是一套软件啊！就算我们把软件挎贝给你，其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置。不懂怎么配置参数，不调整工作流程,光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之
38、间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行,然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平，表达出远近结合、着眼全局的战略琅光。中国电子学会ERP专业委员会前主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路，采取了,三个引入的开展战珞,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手，把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上，并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步强非常标准，即先确认业务需求，根据监求拟定软件招标书,按照察求对系统功能进行适应性评价.在观摩候选软件
39、系统演示的基础上进行评估.最后选择明件平台。在选择软件和咨询公司方面,注意到今后开展及长期合作的需要,这是十分里要的。在实施过程中，明确这个工程必家得到各级一把手的支持才能成功。开了屡次会议.统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程,使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识，能积极主动地参与和配合，团队精神在这里得到发挥。这里“各级一把手的梃法很好，包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业，没有他们的理解和支挣，系统是运行不好的。SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提商企业管理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550
40、万美元组她的合资公司。于1997年3月建成.是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰飘璀璨的明星合资之初组织、文件、流程、系统ODPS)工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程，而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持族进步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为重要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节,但庞大的数摒无法集成处理，大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中，信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制的了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过1.年时间的反复
41、调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有高度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理,提高信息利用效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶.迅速高效的实耗，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多，尤其是在没有标准集成的数裾库，数裾量巨大，同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下，亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备，SAP的实施人员发挥了高度的敬业精神，为客户着想,苜先对工程小组进行培训，同时也对亚星一奔驰的中层领导干部进行了ERP
42、培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP工程有了全面的了解，促迸了相关人员的沟通，消除了实施环节中的漳碍：同时亚星一奔驰的公司内需也对工程的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的工程指导委员会，由孙权新先生担任工程经理的工程队伍集中了亚星一奔驰的业务骨干和技术骨干,枳极配合SAP工程实施人员的工作,为工程的成功实施营造了一个良好的气氛。在这样良好的环境下，SAP的工程实施人员更是高度负责、专将敬业，用丰富的工程实施经援和ASAP及Pa的子所殳置经舲全面解决了工程实施过程中遇到的各种问题。在亚星一奔地实施的SAP工程，主要模块包括FI、CO.M
43、M-PO,MM-INWMMTM。各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中，但还是在短短的4个月的时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星一奔驰的财务、采购、库存等部门巳经成功地完成了从手工管理向系统省理的转变。全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP工程后的亚星一奔蚣的企业管理是什么状态呢？经过两个多月的运行,亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了艮好的预期收益。公司内部业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式
44、强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中曾出现的价格差异的问题祓发现并得到了解决，降低了采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资100o万迂设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能.而且与其它功能模块之间集成,这就象雪中送炭一样使立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，SAP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼,也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在
45、管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星一奔驰这颗中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉煌！失败案例千万元工程的陨落一国企ERP实麓亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程，ERP被列为其中的一局劄.另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问魅直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受
46、的文章不多，很多关千实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西搞的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成千巴巴的数条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经超和长期实施ERP的经历，咐ERP有比较深刻的认识。在这里,根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业褂、十七处、三室、九个
47、分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程O该工程经国家立项，列入863CNS方案（据说列入该方案的将会得到国家一定金额无佳拨款）,由此确定了工程资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程
48、中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业1.把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽度的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足.而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专题讲演.而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。迨成这种情况有双方面的原因：一方面.开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又要主持多个
免费区 
