1、全面全面预算管理算管理 温兆文 著 历任摩托罗拉（中国）公司、多米诺（中国）有限公司、罗士顿普瑞纳（中国）公司等国际知名公司财务总监和CFO等职位全面全面预算管理重要性算管理重要性方向方向盘刹刹车油油门企业发展战略及规划内部控制全面预算管理全面全面预算管理推行流程算管理推行流程规划的调整和修改规划里程碑指标年度预算方案预算考核与激励滚动预算预算的答辩和审批有些企业在进入阳春三月还在编制当年的预算，成了典型的“三边预算”（边设计、边施工、边预算），这样显然失去了预算管理的意义。因此要规定个编制中心的工作内容、起止时间和最后期限。全面全面预算管理的算管理的内内容框架容框架业务预算资金预算风险准备预
2、算利润预算资源配置预算运营预算采购预算固定资产预算预算费用预算人力资源预算营销预算KPI指标财务预算研发预算生产预算不同不同类别预算的算的编制思路制思路编号号预算算类别编制方法制方法1利润中心预算增量预算法：销售价格预算法、市场价格预算法2成本中心预算设计环节和采购环节杠杆预算3费用中心预算零基预算法：工资预算、可控费用预算、会议预算、培训预算、招待预算、电话预算、文具预算、车辆预算等4投资中心预算权益增量法：技术创新投入、固定资产投入、对外投资5财务预算经营准备预算、风险准备预算、资金预算6运营资金预算在产品存量预算、成品存货预算、营运资金预算，财务预算初期余额合并，年度预算月份分解全面全面
3、预算管理的算管理的内内容框架容框架XX公司公司预算模式：算模式：2015年预算单位：万元预算项目变量指标标识实际滚动预算2016年预算实际变量预测变量预算变量损益预算风险预算资金预算销售收入163销售成本经营费用现金流入销售回款现金流出采购支持费用支出存款应收账款本年利润合计预算安全存量预算的算的过程控制程控制预算承诺书XXXX股份有限公司股份有限公司预算承诺书2015年第X号姓名：王小明职位：物料采购员所属部门：采购部报告对象：采购经理陈世年我，王小明，向陈世年经理承诺，在2007年杜仲我将努力实现下列KPI指标KPI名称名称权重重否定否定值进取取值挑挑战值采购成本降低（万元）60%5007
4、001200采购费用（万元）10%321.5存货周期5%453025付款周期25%90120160年终奖金（万）0616上述业绩指标需经审计部门确认后认定。特此承诺。承诺人：王小明2015年12月25日联想公司案例联想公司案例要点：要点：1、关注、关注预算算执行的全行的全过程；程；2、关注、关注预算算执行偏差；行偏差；3、关注、关注预算算执行行结果；果；预算的算的绩效考核效考核关联捆绑式考核案例：详见341页 按照关联程度的不同，可以把责任管理区分为直接关联和间接关联。直接关联的记分设为1，再给各间接关联部门与预算目标的关联程度排序，并给予一定的关联量，可以是0.6、0.7、0.8等。正面指标
5、考核项目得分=实际数/预算数 100 关联系数负面指标考核项目得分=实际数/预算数 （-100）关联系数例如，在销售部的预算考核项目中，有销售收入与收账期两项。预算要求销售收入达到5亿元。收账期为63天，但实际结果是销售收入完成了5.12亿元，收账期是55天，因此：销售部的销售收入得分=5.12/5 100 1=103收账期得分=55/63 （-100）1=-87两项合计=103-87=16分预算信息化工具算信息化工具ERP:从1990年辈美国Garter Group公司提出，国内目前有等厂商，多数大中型企业都上了ERP。在企业预算管理的初级阶段，预算仅停留在财务预算阶段，ERP中预算管理木块
6、基本能满足企业预算管理需求，但无法满足全面预算“全面、全员、全额”的要求。全面预算管理：强调企业预算与编制工作，侧重目标管理。ERP：强调企业数据集成与管理，侧重于基础数据管理ERP：强调企业数据集成与管理，侧重于基础数据管理Excel：最基础工具全面全面预算管理算管理软件件国际：Oracle(Hyperion)、SAP(BO)国内：用友NC6、金蝶全面预算管理解决方案等战略略计划划生生产目目标制制定与分解定与分解经营计划划预算制定算制定预算算执行行控制控制预算分析算分析预算算调整整3-5年战略规划年度目标目标分解经营策略分析公司业务计划部门业务计划业务预算资本预算财务预算预算处审批超预算审批预算差异报告管理分析报告管理行动方案月度滚动预测预算调整经营策略及预算调整全面预算管理体系预算考核算考核（绩效考核）效考核）年度战略回顾与调整12345678全面全面预算管理算管理“闭环”
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