1、大型零售业企业供应链管理的研究摘要改革开放以来，我国零售业发生了巨大的变化，不仅成为我国经济增长的热门行业，同时也对整个流通行业甚至经济运行方式产生了重要的影响。中国零售行业的变革与国外相比还是处在起步阶段，与国外还存在较大的距离。目前我国零售企业存在不少的问题，导致这些问题出现的原因是由于我国零售存在观念落后，效率低下，建设设施不完善及制度落后等问题，对这些问题进行综合的分析及总结后提出相应的改善措施，通过r解顾客的需求、加强与供应商进行合作、加强供应链的配送管理、加强供应链的交护管理，可有效提高我国零售企业的建设。沃尔玛是目前全球最大的零售企业，但其在发展过程中也韩遇到过供应链管理的问题，
2、但沃尔玛能从失败中总结经验教训，通过完善配送体系、引流高新技术、加强产销联盟的合作，从而强化其零售供应链，让其在整个供应链中处在一个主动的位置。通过对沃尔玛的实例让我们更加了解零售业产业链的发展模式，从而让我国零售企业应当能加强自身供应健建设的力度，以便与世界大型零售业供应链方式相接轨。关假词：零售业：供应链；研究-)研究背兔1(一)研究目的和意义2（三）研究内容和方法2二、理论综述3(一)供应链管理理论3(二)大型零传企业3(=)国内外研究现状3三、大型零售企业供应畦问题分析5()大型企业供应链管理现状5(一)大型企业供应链中存在的问题8（三）存在问题的原因分析10四、大型零售企业供应链体系
3、的改进11(一)加强与供应商合作12(二)成本分担12(三)绩效评估及利润方案12(四)提升物潦信息化水平12五、沃尔玛案例分析13L公司简介132 .存在的问题143 .解决问题的方法14六、结论与展望1518M文献17谢辞-序言随着市场全球化竞争的不断加剧，供应链管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争能力发挥若越来越重要的作用。如目前我国零售企业存在不少的问题，导致这些问题出现的原因是由于我国零售存在观念落后，效率低下，建设设施不完善及制度落后等问题，对这些问题进行综合的分析及总结后提出相应的改善措施，通过/解顾客的需求、加强与供应商进行合作、加强供应链
4、的配送管理、加强供应链的交护管理，可有效提高我国零售企业的建设。零售业供应烧涉及到客户、零售商、供应商、制造商等企业，零售商在供应链中对于多样化的需求能够有燃直接的掌握，它通过对生产商的相关信息进行收集和分类后，再与消费者的需求信息进行四对，针对不同地区、不同阶U和不同类型的消费者，将生产者的产品发往准确的消费群体.在目前竞争激烈的商业环境下，零售业仅靠自己一方的力量显然难以在竞争中获胜，要想具有竞争力、可持续地发展，就必须重视整个供应处的管理。论文学习和借鉴了供应链管理理论.(一)研究的背景自19世纪中后期连锁经营方式在美国产生以来，这种经营方式被广泛应用于零售业和服务业等众多行业，到目前为
5、止这种企业经营制度已经被国际上普遍采用。在20世纪60年代以前，主导供应链的是制造业者，随着经济及生产力的发展，一些大型制造企业首先提出f供应链的概念“企业经营所面临的环境随着消依需求的多样化以及买方市场向卖方市场的过渡等发生了具体的变化。零华商尽管在整个供应琏中处于弱势地位，但是其在决定顾客福要方面比制造商更为了解。由于零告商能对市场销售的反馈及时做出反应，并且能从消费者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消费的需求，并及时根据消费者需求做出相应的变动，因此其逐渐掌握了供应链的主动权。零售商由于逐渐把握了市场的主动权，并通过运用先进技术从而建立了以自己为核心的供应链,将以前推动式供应链逐渐转
6、变为拉动式供应链。C二)研究的目的和意义随着供应链管理理论的运用，我国零吉企业不能只关注企业内部资源的管理，而应从供应链角度出发。否则，就会失去企业的整体竞件优势，造成成本的增加。供应族在交货期、产品质量、库存管理水平、产品的优化设计等方面都对企业产生r直接的影响.因此大型零售企业供应链的管理对企业的发展有着现实的意义。（三）研究的内容和方法本文运用理论研究与实际相结合的方法，在论文的序言部分首先论述了选题的背景和意义。说明了随着市场经济的发展，企业间的竞争已日益转变为供应链与供应链之间的竞争，接着阐述/供应链管理管理中存在的问题，从而提出供应链管理的措施及方法。接下来对对沃尔玛公司案例分析，
7、提出了对我国大型零售企业供应商管理的改进方法。二理论综述()供应链管理理论1 .供应用网网论供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为供应链工它的定义为：”围绕核心企业，通过对信息潦、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销传网络把产品送到消费者手中。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位理。在分工愈细，专业要求
8、愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成.在供应链各成员单位间流动的原材料，在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。2 .大型零售企业零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零存企业,包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。当零售企业发展到一定规模时，会向连锁加盟的方向发展，当企业规模不断扩大发展时，则会形成大型的零售企业，全球零售企业巨人沃尔玛就属下大型寄售企业的典范。3 .用内外研究现状2001年对中国连锁
9、零售业来说是具有里程碑意义的一年。按照中国政府对世界贸易组织(WTO)的承诺,中国政府商务部颁布的外商投资商业领域管理办法于2004年6月1日正式实行。更为董要的是，中国政府从2004年12月11日起，正式对外资连锁零华业全面开放中国零售市场。这意味着，经过最后的过渡期限制，外资连锁零售业进入中国市场的市场准入和资本准入两大壁垒已经彻底消除，外资连锁零售业在中国市场的快速扩张，既给中国连锁零售业的发展带来了机会，更是给中国连镂零售业带来了巨大的挑战，中外零售业在同商业环境中展开了完全竞争。世界著名咨询机构麦肯锡预测，在中国连锁零售业全面开放后，未来60%的连锁寄售市场将拱手让给沃尔玛们，国内零
10、售巨头只能守住30%的阵地。如果外资真的控制了我国的零告终端，则就会进而控制我国的工业命脉，这种结果远不是我们所能承受的。尽管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已经有70%在中国“抢滞登陆”，包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、镌国的麦镌龙、日本的伊膝泮华堂等等，但是，我国相关学者认为：外资连锁零停业对中国的战略会发生进一步变化，包括：一、外资连锁零售企业由原来的按照政策进入转为按照世贸组织规则进入，突破了在业态、区域、资本等方面的限制。二、外资将由原来在一二线城市布点向：线城市渗透.所谓一线城市是指1992年国家规定的5个特区和6个城市；二线城市是指省会城市、直辖市和雎列市
11、三线城市则指有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，比如宁波、温州、东莞。三、外资招从接触期进入快速发展期。四、外资连锁零售企业招从单一合资转向包括独资、并购在内的资本运营。在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5%的消费者会购买同一类替代品，21.6%的顾客不再购买，14.8%的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9%：而在我国，当出现商品缺货时.，48%的人会购买同一品种的替代品，15%的消费者不再购买，31%的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37%。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。三大型零售业企业供应箧管理问三分析现
12、有企业采购理论已不能适应市场经济的发展，特别是随着客户个性化的需求日益增多，企业供应链中出现的问题也越来越多，而在这种环境3应对大型寄售企业供应链存在的问题进行分析.尽管我国一些大型零售企业的供应链管理已经相当成熟，但是与国外一些较大的零售企业相比在具体的管理过程中还是在在一定的问题。（一）大型零售业企业供应箧管理的现状1 .供应链各成员企业之间合作程度低，供应链料观念落后由于受传统的管理文化及理念的影响，目前我国大部分企业依然按照职能来设定部门，没有建立统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理体系，只有少数零生企业其供应链的管理是由某一团队统一负贡该品类的采购、仓储、销售。此外,我国连锁
13、零售企业与供应商之间尚没有完成建立相互合作信任的关系。2 .供应链统理系蜘t设不完善我国目前本土的零售企业对信息技术越来越道视，近几年磔来越多的零售企业对零售、连锁、仓储等企业的装机量等环节.加大了发展的力度,连锁零售企业的前台经营看起来好像与国外零件企业的差距不大。但是在赢利能力及运作效率方面却有着较大的差距，目前我国各供应他各企业信息技术的应用与国外相比还存在较大的差异性，因此导致后台产业链条琲以实现信息的同步运作及共享，从而导致供应链管理的效率低下。从软件水平来看，目前我国大多数企业目前仍是劳动需集型，对软件功能的利用较低，因此与国外企业相比现代化的要求差距较大。3 .物流系统效率低下现
14、代物流系统是以SPeed（速度）、Safely（安全）、SUrely（可靠）和LOW（低费用）的3S1L原则作为控制及管理的原则。因此建立物流系统目的在于有效地控制及协调物流、信息流、资金流等各大环节的管理，从而实现系统的整体优化，增加企业的核心竞争力。目前我国连锁零停业的物流系统效率低下，主要是由丁物流信息系统建设不完善及物流设备落后等两方面。与先进连锁零吉企业相比，我国我国大部分连锁零停企业发展晚,因此资金较有限，在车辆、装卸搬运设施及仓库建设等方面的投入有限，因此导致物潦效率很低，货物损失率大。其次，我国大部分连锁零售企业并未建设健全的管理信息系统，在局部的物流信息管理领域还需要进一步提
15、高。这些企业对信息系统的利用没有将相关数据用丁供应商管理、客户关系管理的分析和研究上，而只是雎纯地停留在收银和整理库存的阶段。随着企业经营方式的改变及发展，目前我国零售供的链的管理信息系统已经不能满足发展的需要。4 .供应链理人才*乏目前我国供应链管理方面的教育还非常落后，连锁零售业与其他行业相比，其竞争的优势在丁低廉的劳动力价格.因此零售业中大多数的从业者缺乏系统专业训练和相关学历教育，导致从业人员知识结构老化、学历层次偏低，因此导致供应链上的管理人才缺乏，从而制约我国连锁零售业的发展。C二）大型零售业企业供应箧管理存在的问题1 .物流的整体运作效率低物流的整体运作效率低在零售企业的突出表现
16、是缺货率高。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销隹损失，据粗略的测算，我国超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民而.有关机构研窕表明：在美国，零传企业如果出现商品缺货，60.5%的消错者会购买同一类存代品，21.6%的顾客不再购买，14.8%的顾客会到另家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9%；而在我国，当出现商品缺货时，48%的人会购买同一品种的替代品，15%的消我者不再购买，31%的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37%。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。2 .统一E三率低目前我国零替业的统一配送率不高，
17、因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的库存周转期一般都在1530天。而且,我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60%的人员和设施处于闲置状态。当然，统配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到l(X)%,但统配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。3 .物流成本屠育不下欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%6%：冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我
18、国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。4 .值息共享程度低信息共享程度低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零伴企业把已经掌提的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的阵存和销Iy信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不
19、佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售。数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对下总部和配送系统给出的补货提示没有信心.目前我国的零售企业都在枳极发展连锁经营，但目前我国很多企业规模普遍偏小，组织化程度低。企业店铺的规模还没有达到国际公认的企业嬴利点。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有34家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全琼拥有5,085家分店，法国家乐福拥有M),378家分店相比，差之甚远。而且目前我国大多单体店铺规模十分有限，而
20、且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象。因此这种经营模式没法享受到由大规模统一配送、统一管理、模统一采购带来的成本分担的好处。目前我国国内零伶企业的连锁经营尚未形成规模效应，目前我国这种经营模式难以与外国的企业进行竞争，因此如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，己成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。目前导致我国零售经营存在问巡的原因主要归结为如下儿点：1*W轻后，盲目进重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候忽视/物流配送体系的建设，只重视前台门店的扩张，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题。导致企业的总利润不断下降，利润出现负增长趋势。导
21、致这种原因的根本是企业把前台店面的扩张作为经营的重头戏，对前台和后台相辅相成的关系认识模糊。由于这种错误的认识从而导致经营中企业对投入的管理力度不够，对物流系统的构建和管理不够重视，盲目跟进是指大型零隹企业纷纷热衷于建立臼己的物潦配送体系，而忽略了这种体系本身是否符合企业的发屣需求闭。2 .目遑求利益目前我国一些零伟企业在最大化地追求自己的单方面的利益，忽略了与供应商建立风险共担，利益均沾的故略伙伴的关系。在进货方面,最大限度地将价格压低，而另一方面则向供应商索取各种收费。并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做怯。这种情况在一些大的零售企业供应链中表现得更为显著，常常处在讨价还价上上峰地位
22、从而导致在这方面，一些规模小的生产供应商利益受到损失。3 .大多企业城借不在我国零传业中普遍存在诚信不够的问题，其中以2002年“华榕超市事件”较为突出，华格超市曾是“中国连锁商业企业百强”，但其最终因为拖欠供应商的款项而导致被供应商逼债，从而导致企业破产的发生。从这件事中可以看出供应商的诚信是相当重要的。目前我国零吉企业和供应商的关系如此紧张，如果不进一步加强彼此间的信任，是很难可以长远合作的。4 .信息技术落后目前我国大型写售企业的营运效率普遍较低，从而导致营运成本居高不卜,尽管进入上世纪90年代，我国零住企业已在内部逐渐建立信息化并取得显著的进步，但是从整体水平上看还是一个较低的层次。
23、客户关系管理、供应链管理、电子商务、连锁门店间的信息化、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是企业中急需要解决的问题。四大型零售业企业供应链管理体系的改进(一)加强与供应商合作加强与供应商的战略合作随若经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和涟上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有岩十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削诚成本与改善效率，美国著名的零华商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源
24、减少重登的成本。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方怯有两种：效率型消费者对应和快速反应.他们的共同特征表现为超越企业之间的界限.通过合作追求物流效率化。(二)成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。l前，我国零吉企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，植定有效的物流系统就成r空中楼阁，难以实现.所以，零售企业要本着合作双版的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。（三）绩效评估和利润方案绩效评估和利刑方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定
25、利洞方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做r很大的贡献，应该得到应有的收益.如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。(四)提升企业物流信息化水平提升企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供基珈，与此同时，新的物潦经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略JIT),快速反应战略(QR)、连续补货战略(CR)x自动补充战略(AR)等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。但是，目前物流配送系统
26、的信息化可以说“叫好不叫座”炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致“一步到位实现“大而全的物流信息化系统的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应用信息技术并非越新越兔杂越好，而应以实用为首要原则.我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风降，产生很强的流通资金约束力，还要占据定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入信
27、息陷阱。五沃尔玛公司案例分析(一)公司商介沃尔玛于2()世纪60年代创建,在20世纪90年代跃成为美国第一大零传商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销伟利涧、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关，但其在成长的过程也存在些问题I叫(一)沃尔玛公司存在的问题随者沃尔玛公司的不断发展，m工人数大量增加，行政人事业务量随之大增.另外，为降低成本，大部分原材料和全部的包装材料逐渐改为国内采购，公司为拓宽产品线，不断加大与供应商的合作，因此对供应商选择的机会也不断增多，从而导致沃尔玛在供应链管理中出现如下问题：(
28、I)供应商数量众多，选择难度大。截止至2009年底，沃尔玛公司供应原材料的现有供应商有312个，包装材料的现有供应商有45个，后勤物料的现有供应商有70个。(2)采购的品种较多，订货数量少，批次多，采购人员谈判议价处于劣势，沃尔玛公司为满足客户的个性化需求，有一部分产品按客户的要求定制，由于定制的产品不能规模制造，只能小批量牛.产，造成订货量小，交货频繁，交货周期短，致使采购成本难以降低。1 .完的配送体系沃尔玛公司很早就意识到建立自己的配送组织能有效可靠保证供货及提而效率。建立完善的配送组织不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中到配送中心，然后由公司进行统一的接收、检验、配货
29、送货.这种配货方式可以让供应商将商品分散送到各分店更加经济。沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连馍店的中央位置，以320公里为个商圈建立个配送中心，这样可以满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径较短，节省运输的时间。除了高效的配送中心外，沃尔玛还建立了自己的配送车队。法尔玛在这个物流过程中，运输的费用是最高的，殂立自身的车队为了可以节省更多的费用，让消费者获利的部分也就越多。因此沃尔玛在运输管理过程中是相当严格的，卡车每一次的运货都需要将货物装得满满的。沃尔玛对所有的车辆安装了全球定位系统，任何时候都能知道车辆在哪里，能随时掌握车辆的行踪及路程。2 .高新技术的快速引进沃尔
30、玛对技术的探索在各零售连锁企业中是最突出的，高新技术的快速引进，可以导致沃尔玛的工作效率最大化，成为公司的核心竞争力的一部分。早在1977年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿就花了几亿美元，那时沃尔玛已经安装了一套完善的网络计算机系统.从建立之日起,沃尔玛的改革步伐从来没有停止过.1983年，沃尔玛采用了POS机，惜售始点数据系统的建立让沃尔玛各部门物流信息的同步共享。在1986年,沃尔玛乂建立了QR快速反应机制,其作用在于进行订货和付款通知业务。沃尔玛公司一直以来从来没有停止过对技术的引进及追求。在1998年沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。由于拥有了强大的全球R星中心，使得沃尔玛的发展步伐越来
31、越快.在互联网时代，为/顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入整个新经济管理模式，从而提高了企业的核心竞争能力。这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。3 .强大的产鲫E生产企业在一般的供应链中是处在主导地位的,但沃尔玛中的供应链管理创造性地建立了零传商主导的供应链模式。在激烈的竞争中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。宝洁公司是最早加入沃尔玛这种合作关系中的，因此也把这种关系成为“宝洁沃尔玛模式二沃尔玛在推行这种低价政策时，首受到来臼宝洁公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量而拒绝这种低价要求。最后沃尔玛以拒绝销格的方式对其进行
32、或胁，迫使其进行妥协让步。现在，宝洁公司可以够通过网络系统及时地了解到自己产品的销价情况，甚至公司还专门成立部门与沃尔玛进行联系。现在宝洁公司常年均有销售人员驻在沃尔玛的总部，负货陵时处理订货需求，并完成双方的结算，避免结算钳误的发生。现在，沃尔玛已经成为了宝洁域大的经销商，而沃尔玛通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。六结论与展望在供应商选择问题日益成为供应链环境下我国寄件企业面对的共性问题和关键问题的前提F.本文对供应琏管理理论进行了研究。通过对我国零华企业在管理中存在的问题进行了分析。针对我国零隹企业在战略性供应商的管理存在的问题，提出了具体的改进方法和建议。最后，通过对沃尔玛公司
33、的案例分析从中得知：与沃尔玛等跨国零件巨头相比，我国零售业耍加快实施先进的供应链管理模式。零吉商要寻找合适的战略合作伙伴，共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点：是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，从而提高整条供应链的运作效率，为企业带来可观的效益。这里所说的核心竞争力包括：及时准确的市场信息，快速高效的物流和新产品研制，悬质量的超值服务，最大限度地降低成本等.二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想，企业价值观的差异表现在：是否存在官僚作风，是否强调资金的快速回收，是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注
34、重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。零售商要注重供应链的协调运作，这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了臼己的补充供货计划的零华商可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物潦一体化运作，降低整个供应链上的物流成本，实现物流的高效率零售商要建立交互共享的信息集成管理系统，与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，使牛产商完全根据市场需求来准确地安排生.产，零价商则可以在最短时间内得到市场所召要的商品。零售商与
35、合作企业之间应加强相互信任，信任是合作稳固的亚要基础。如果双方在合作过程中缺乏信任，把加入供应链系统看作是次性交易，旦出了向题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素.现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终湍失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本，创造新价值。因此，制造商和零信商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提裔供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。零吉商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理
36、获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与槃道成m的有效合作是未来零件企业取得成功的道要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势，与供应商建立利益共享的战略战盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。对于中国写唇业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。在建立具有中国特色及符合中国国怙的零售业时，我们可以借鉴沃尔玛先进的管理理念，引进先进的设备、完善配送系统、加强产销联盟等方式进行改革，从而缩短与外
37、国零件业的差距，建立让颐客买的开心，买的放心的零售环境。目前中国经济已初步具备发展物流与配送的经济环境和市场条件.从长远来看，在不断推进改革的条件下，中国物流与配送的发展耨进入一个新阶段，其前景十分可观。从近期来看，物流管理配送发展还会受到上述问题的制约,难以迅速发展，但也不排除在一些产业领域中的发展机遇，主要是：第一，在外国投资企业中，发展物流管理配送的市场需求仍将保持快速发展的势头：第二在市场竞争中规模逐步扩大的优势企业，发展物流管理配送的市场需求开始萌生：第三，以中小型零售企业为服务对象的社会化物流中心和配送中心、正在快速发展的连锁商业企业内部的物流配送事业开始起步并进入规范发展阶段。考
38、文献于淼廉丽出于餐.由苏宁物流配送模式引发的思考UL管理现代化2008621:165杜族沃尔玛，家乐福物流模式对比(J.市场周刊(新物流).2009.”(5):2343虹宏.物美物流驶入快车道叫物流技术与应用2)10.7(3):874赵志伟.苏宁国美零供关系对比分析(J).现代家电2010.21(5):178陈罡.知识供应胶模型在空管领域的研究与实践JL电脑知识与技术2)10.29(6):163陈宇BoC环境下我国物流配送路径优化面监的何胭及发展研究几改革与战略.2007.1(4):647慕艳平.PPG篌去服装行业的“戴尔”和“利丰”JL管理科学文摘,2008.1(5):175杨薇.全球化的电子商务与供应链管理探析.广西财经学院学报.200765):196方雄伟.红狮公司供应链管理系统设计与实现川.湖北经济学院学报(人文社会科学版),2010.7(1):21410黄志锋.浅析我国企业现代物流业的发展一一沃尔玛物流体系成功运作的经脸启示.哈尔滨学院学报,2009.6(3):248
免费区 
