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1、心理契约的EAR循环管理心理契约的EAR循环，是指其建立（establishing）、调整（adjusting）和实现（realization）的过程，当一个 EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，雇员又会对组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。心理契约的EAR循环过程反映了雇员在组织的心理变化，是决定其工作态度的重要因素。组织要实现对人力资源的有效配置，提高雇员的满意度，就必须全面介入心理契约的EAR循环。建立（Establishing）实现（Realization）调整（Adjusting）（一）E阶
2、段心理契约的建立雇员在进入组织之前，可能有不同的工作动机、偏好和价值观，与组织的要求之间也存在着相互匹配的问题，心理契约的建立过程也是不断消除“信息不对称”的过程。1、招聘人员要为应聘者提供切合实际的工作预演（realistic job preview）心理契约开始于招聘环节。在招聘过程中，应聘者与组织初次发生接触，双方以他们所期望的观念来处理，这一过程发生什么和如何发生都将影响到他们互相之间逐渐形成的心理契约。工作预演（realistic job preview）是招聘人员借助书面材料、录像等形式向应聘者披露未来工作的真实信息。组织要为应聘者提供现实的工作预演，真实地介绍组织现行的制度，即将
3、签订的劳动合同的主要内容，新雇员的工作项目和职责以及工作的具体要求等，给应聘者对组织的期望和价值观有一个感性认识，进而产生服从的意向或意愿。在招聘过程中应当摒弃那种不切实际的期望和没有保障实现的承诺。切合实际的工作预演能够帮助应聘者正确理解组织的期望，减少应聘者对工作的负面认知，是建立心理契约的最初基础。2、督导者指导新雇员新雇员在招聘过程中接触到的一般并不是其工作时的直接上级，但心理契约却很大程度上正是在这些招聘人员的明示和暗示下而形成的。因此为了衔接好招聘人员与新雇员直接上级之间的信息交流，组织必须安排一批专门负责与新雇员保持接触并进行指导的督导者。这些督导者应该参与招聘过程，这样不仅使形
4、成的心理契约明确合理，而且会增加组织承诺的份量。当新雇员从最初充满热情和幻想而愉悦工作的状态变得相对低落时，他们会对与组织之间的心理契约进行新的认识和评估。这时，除了日常工作之外的交流机会，督导者可以发挥更大的作用，与新雇员交流思想，联络感情，加强对组织历史、现状和今后发展方面的培训，消除紧张心理，增强其归属感。3、“去个性化”新雇员进入组织后，要尽快适应环境，要将期望与新环境联系起来，要了解组织内部的人际氛围、价值观等，尽量使需求预期贴近组织文化，使个体价值观整合在组织价值观中，形成“去个性化”的个体，即组织的“个性”就是新雇员的个性。当他对组织长期一贯的准则、信念产生认同时，会尽其所能满足
5、组织对他的要求，心理契约就会自然而然建立。（二）A阶段心理契约的调整从对心理契约的概念分析中，可以看出心理契约具有主观性、不确定性和动态性等特点。由于是一种主观的感知，雇员对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。同时心理契约也是处于一种不断变更与修订的状态，雇员在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在雇员与组织之间相互期望和义务所含的内容就越多。因此组织及其各级代理人要详尽地了解雇员的价值观、工作意愿，对心理契约的维持和调整进行积极影响。1、影响心理契约的破坏过程雇员的价值观会随着社会结构、经济增长方式而改变，组织也会在竞争的压力
6、下不断调整，因此心理契约的变化、破坏或违反也不可避免。Morrison和Robinson认为雇员感知到心理契约破坏行为须经历三个阶段：承诺未履行、契约破裂和契约被违背。每一个阶段都受到不同的认知加工过程的影响，他们认为破裂和违背是完全不同的两个概念。感知到的破裂指的是雇员对组织没有履行心理契约中包含的、对应于其贡献的某些义务的感知，但还未产生相应的反应。而违背则指与组织没有充分履行心理契约的期望相伴随的强烈的情绪和情感体验，即产生了对组织的不满，表现出来就是满意度降低，工作绩效下降，甚至离职。作为组织及其代理人首先要尽量避免对心理契约的故意违反，对确实的承诺要及时兑现，消除雇员的不信任感。其次
7、在感知契约破裂时要加强沟通与交流，消除对心理契约的误解。为把握雇员心理契约与组织雇佣关系的现状，组织应主动将组织的希望、未来的发展、激励的条件、惩罚的条例阐释清楚，同时也要理解雇员对组织关系的看法。当组织意识到雇员因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通，而不要等到危机出现才采取行动，以避免最终导致雇员与组织之间心理契约的彻底破坏。2、积极引导心理契约的调整心理学家Schein指出：“心理契约的破坏是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。这种破坏感受的发生并不意味着雇员一定会有被组织欺骗或在情感上受到伤害的感受以
8、及相应的行为表现。”因此心理契约调整过程中，雇主及其代理人必经重视和把握雇员期望改变的程度，尽可能从雇员内心出发，满足其内在的物质和精神上的合理需求，同时通过职业生涯规划进行积极引导。在组织中，雇员追求的利益既是一种经济利益，从长远来说，更是一种良好的职业发展，雇员选择组织往往是以追求良好的职业发展为目的。组织通过恰当地参与和指导雇员的职业生涯规划，可以及时掌握雇员的个性化特征和职业发展的动向，了解雇员的需要、能力、自我目标，了解雇员目标与组织现状之间存在的差距，进而根据组织发展战略以及雇员特点进行培训发展，充分挖掘其潜力，创造出组织与雇员持续发展的良好氛围与条件。当雇员与组织实现价值观上的统
9、一，雇员的工作热情和对组织的忠诚度已达到一定的境界。这时引导雇员明确他们“自我实现”必须依靠组织的力量，从而自觉跟从组织的变化，主动修正自己的期望值，调整心理契约，与组织保持同步。（三）R阶段心理契约的实现在不断进行调整后，组织应及时考虑心理契约的实现程度，一方面判断雇员心理契约已经在多大程度上实现，比如工作环境、培训情况、报酬期望等等，另一方面是对实现程度进行归因，包括实现的原因、未实现的原因以及需要改进的地方。1、检验实现的标准心理契约的实现可以从组织承诺、工作参与、工作满意度等进行衡量。组织承诺是指雇员出于对组织政策、实践和文化的理解以及各级组织代理人做出的明示和暗示，衡量内容包括工作环
10、境是否如所希望的那样变好；是否提供了应该的培训；是否为雇员提供了与之工作绩效对称的发展等。工作参与是指雇员在心理上对工作的认可程度，如果认为他的绩效水平对自我价值的重要程度比较高，将会对所从事的工作有很强的认同感。工作满意度指雇员对他所从事工作的态度。一般来说工作满意度高的雇员会对工作保持积极的态度，而对工作不满的雇员往往对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作满意度是组织心理契约管理的重点和关键，工作满意度的高低直接决定着心理契约实现的程度和范围。2、归因及改进首先组织要对心理契约实现的原因进行归纳总结出成功的经验，并在今后加以应用。而对未实现的原因也要进行查找，是雇员能力方面
11、存在问题，还是组织这方面原因造成的；是组织文化制度上的问题，还是执行方面的问题？对于存在的问题组织要不断进行改进，进入下一个EAR 循环。为了有效实施心理契约的EAR循环管理，组织可以采取以下措施：（1）建立以能力为本的组织文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发雇员能力与潜力，为建立和维持心理契约创造良好的氛围和空间，增加雇员努力工作的热情与信念。（2）加强组织与雇员之间有效的沟通联系，消除由于“信息不对称”而导致的理解不一致，将心理契约明晰化。良好的沟通不仅能使信息迅速交流，而且可以及时发现矛盾，消除冲突，更重要的是可以强化组织与雇员之间的互相认同，培养雇员的组织归属感，提升雇员的忠诚度。（
12、3）实施科学的职业生涯管理。健康心理契约的建立，必须以科学职业生涯管理为前提。雇员选择组织并不只是追求经济利益，往往以追求良好的职业发展为目的。组织应该指导雇员设立自己的职业生涯和职业期望，并且通过规划显示雇员在组织中的发展轨迹，切实反映雇员的努力程度及实现的可能性。心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现雇员的工作满意度，并进而实现雇员对组织强烈归属感和对工作的高度投入。虽然心理契约只存在于雇员的心中，但它的无形规约却能使组织和雇员在动态的条件下保持良好稳定的关系，使雇员将自己的发展整合到组织的发展之中。所以，只有把握心理契约，实施心理契约的EAR 循环管理，才能创造出永远充满活力的组织。