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1、1,准时化与精益生产JIT and Lean Production,2,准时生产：是否真的适合汽车工业,底特律消息:一家加拿大汽车工厂（Canadian Auto Workers）针对通用汽车公司的罢工所造成的影响已于本周一跨越国界，造成两家美国零部件生产厂裁员1850人。 美国汽车工人工会735分会总裁楚克孜拉瓦克（Chuck Zurawaki），代表密歇根亚咱斯蓝提（Ypsilanti）工厂的工人说:“我知道罢工早晚会影响到我们，我是说它会沿着领土发展。”,3,美国工人被辞退的原因在于这两家工厂为加拿大工厂生产的零件由于罢工当前变得没有需求。孜拉瓦克的工厂维劳园（Willow Run）位于
2、底特律西部，其4000名雇员中已有800名被解雇。 通用汽车公司在纽约唐纳万达（Tonawanda）的一个机车工厂中的5500名雇员中有1500名已被辞退。纽约的这家工厂为雪佛莱卢明纳斯（Chevrolet Luminas）和蒙特卡罗两种车型生产六缸发动机，并在通用公司的安大略奥沙瓦（Oshawa）工厂装配。帕克说，维劳园为加拿大制造的汽车生产变速箱。,4,通用公司的发言人汤姆克里普斯汀（Tommipstine）说，他不希望在下周以前看到通用公司的主要装配线受到任何影响。 大卫.安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律罗尼公司（Roney在实施JIT后，服务水平上升到99%。其最终目标为9
3、9.9%。 除了服务水平获得提高外，A公司的JIT计划的实施也改善了公司的预测水平，缩短了运输时间，建立起更有效的消费功能，强化了顾客意识，提高了产品质量，更加注重顾客服务，加强了联系，降低了价格，改善了发送文件处理过程，形成了团队精神。 资料来源:见R.Anthony Inmanand Satish Mehra，“JIT Applications for Service Environments，”Production and Inventory Management Journal， third quarter l991， pp.1620. Reprinted with Permissio
4、n of APICS-The Educational Society for Resource Management， Falls Church.VA.,49,快速响应的时装生产,假设你信步走入一家商店，要求店主按你要求的尺寸和特点订做服装。这种现象称为“量体裁衣”这是一种JIT系统在为实现准时反应，而将零售商和制造商连接起来方面的扩展。有了这种快速反应能力，零售商能够将其销售点的信息直接送到工厂现扬，从而使延迟时间实现最小化。服装通过正常的零售渠道送到购买者手中。定制服装技术公司（Custom Clothing Technology Corporation，CCTC）正在开发一种价格比校合理
5、的女式牛仔裤。“量体裁衣”概念的应用可以节约30%的生产费用，同时也减少了库存和降价损失。CCTC由桑帕克（Sung Park）开办，他认为妇女们是愿意在48美元的价格买一条保证合体的牛仔裤的。,50,妇女有电子仪器般灵敏的感觉，她们能够在商店中选择她们喜欢的牛仔裤式样，并与CCTC的JIT服务部门签下合同。衣服在沃尔蒙特（Vermont）进行裁剪，在德克萨斯缝制，然后在不到2周的时间内发运到顾客手中。目前女式牛仔装市场的销售额是20亿美元，因此帕克认为这是一个检验JIT服务的巨大市场。 资料来源:MarthaE. Manglesdorf，“Quick-Response Apparel.”In
6、c.，Novemberl993，P.35.,51,五、TOC与MRP II、JIT产生背景比较,52,53,54,55,56,TOC与MRP II、JIT运用准则比较,57,58,59,TOC与MRP II、JIT管理手段比较,60,61,62,63,64,65,我国企业的内部环境,企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生产模式下的大企业病，即机构臃肿，管理效率低下； 企业计划决策的速度慢，影响了企业的应变速度； 企业内信息传输缓慢，沟通不及时； 以高库存量保证连续生产，难以降低成本； 员工的积极性和创造性得不到充分发挥。,66,企业外部,没有完全形成企业之间规范的业务往来关系，企业之间的往来
7、（如合同执行、付款等）缺乏严格的管理； 企业间无明确且真正密切的合作关系，大而全、小而全的企业往往缺乏协作精神； 生产尚不成熟，供应的及时性往往得不到保证。,67,MRP II存在的局限,MRP II系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定的误差，为了应付企业能力中的不确定因素，必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度，必然存在着一定的浪费。 人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。 重视事前计划，现场得不到充分的重视，易使管理人员产生惰性，不利于持续不断地改善管理。,68,JIT在我国的局限,JIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面实现。 多数企业
8、面临的市场需求都有较大的波动与不确定性，难以直接面对客户组织生产。采用MRP II系统对需求进行平滑十分必要。 市场对企业的原材料供应难以真正准时、有效，整个系统实施看板管理较为困难。 生产的技术普遍不具有良好的柔性，在无先进的计划辅助系统的帮助下难以做到企业生产能力的平衡。,69,TOC与MRP II 结合的问题,引入TOC这一管理理论与技术时，注意借鉴MRP II、JIT应用中出现的问题，结合企业具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有序地提高管理水平是十分必要的。 MRP II与TOC结合的系统可以考虑在企业级的生产计划中应用MRP II，计划周期可以为周，车间级的作业计划由TOC中的D
9、BR来完成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还可以进一步细化。 两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能力等数据的共享和沟通。,70,JIT与MRP II 的结合,取消传统MRP II系统的车间管理模块与排产计划模块，以看板系统代替。原有的车间管理模块与排产计划模块可作为看板系统的车间管理的辅助手段。 MRP II模块所下达的指令主要包括采购项目与最终成品的分时需求。而在制品库存的控制与中间过程的生产控制由看板系统负责。,71,传统MRPII系统的细能力计划对车间管理的规范化有着较高的要求，而我国企业目前普遍难以达到良好的效果，因此取消细能力计划模块，以看板系统运行时的适时信息对MPS与MR
10、P进行干预以消除浪费。 看板系统控制下的车间管理可推广TEAM工作法与全面质量管理法。车间运行时对生产工艺、工时定额以及材料、质量等情况应可及时进入制造数据管理系统，同时，制造数据管理系统留有与CAD、CAM等CIM系统连接的通道。这一方面有助于计划的及时改善，同时为精益生产中产品开发的并行工程打下可基础。,72,六、精益生产体系,73,精益思想概括的五原则,精确地确定特定产品的价值； 识别出每种产品的价值流； 使价值不间断地流动； 让用户从生产者方面拉动价值； 永远追求尽善尽美；,74,价值流中三项关键的管理任务,从概念设想，通过细节设计、工程到投产的全过程中解决问题的任务； 从接订单到制定详细进度，到送货的全过程中的信息管理任务； 从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。,75,精益生产不仅是要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化及其集成，而更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。 精益生产不仅着眼于技术，还充分考虑到组织和人的因素。,76,精益生产的特征,以用户为“上帝” 以“人”为中心 以“精简”生产过程为手段 以产品的“尽善尽美”为最终目标。,77,精益生产与大量生产的比较,78,联系我们,电 话： 65986087 13701818720 电子邮箱：sushan_ pom2001_ （Password：tongji）,