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1、配送中心绩效评估指标体系开展绩效评估能正确判断配送中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加配送中心的整体效益。配送中心的绩效评估是运用数量统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，作出客观、公平和准确的综合判断。1 进出货作业评估指标进货作业包括接收商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量（主要是外表质量）和签单。出货作业包括将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送路径将商品搬运到理货区，而后装车待配送。配送中心管理人员在进出货作业环节需要研究的问题有：进出货
2、作业人员的工作量安排是否合理？进出货装卸设备决定率如何？站台停车泊位利用率如何？供应商进货时间带的控制如何？客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？进出货作业效率化评估指标有：（1） 空间利用率考核站台的使用情况。是否因数量不足或规划不佳造成拥挤或低效。站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/（站台泊位数X工作天数X每天工作时数）若采用进出货站台分开的配送中心，则分别计算如下：进货站台使用率=进货车次装卸货停留总时间/（进货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）出货站台使用率=出货车次装卸货停留总时间/（出货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）（2）站台高峰率站台高峰率=高峰车数/站台泊位数改善
3、对策：若站台使用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，而造成交通拥挤。可采取下列措施： 增加停车泊位数。 为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货作业。 增加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。若站台使用率低，站台高峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。关键是要将进出货车辆的到达作业时间分开。可采取以下措施： 应要求供应商依照计划准时送货，及规划对客户交货的出车时间，尽量降低高峰时间的作业量。 若无法与供应商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应特别
4、安排人力在高峰时间以保持商品快速装卸搬运。（3） 人员负担和时间耗用考核进出货人员工作分配及作业速度，以及目前的进出货时间是否合理。每人每小时处理进货量=进货量/（进货人员数X每日进货时间X工作天数）每人每小时处理出货量=出货量/（出货人员数X每日出货时间X工作天数）进货时间率=每日进货时间/每日工作时数出货时间率=每日出货时间/每日工作时数若进出货人员共用，则以上指标应将进出货量、时间率合并加总：每人每小时处理进出货量= （进货量+出货量）/（进出货人员数X每日进出货时间X工作天数）进出货时间率=（每日进货时间+每日出货时间）/每日工作时数改善对策：若每人每小时处理进出货量高，且进出货时间率
5、也高，表示进出货人员平均每天的负担不轻，原因出在配送中心目前的业务量过大。可考虑增加进出货人员，以减轻每人的工作负担。若每人每小时处理进出货量低，但进出货时间率高，表示虽配送中心一日内的进出货时间长，但每位人员进出货负担却很轻。原因是：进出货作业人员过多和商品进出货处理比较繁杂、进出货人员作业效率较低。可采取以下措施：考虑缩减进出货人员，对于工效差的问题，应随时督促、培训，同时应尽量想办法减少劳力及装卸次数（如托盘化）。若每人每小时处理进出货量高，但进出货时间率低，表示上游进货和下游出货的时间可能集中于某一时段，以致作业人员必须在此段时间承受较高的作业量。可考虑平衡人员的劳动强度和避免造成车辆
6、太多站台泊位拥挤，采取分散进出货作业时间的措施。（4） 设备移动率评估每台进出货设备承担的工作量是否合理、达标。每台进出货设备每天装卸量=（出货量+进货量）/（装卸设备数X工作天数）改善对策：若此指标数值较低，表示设备利用率差，资产过于闲置。应采取积极开拓业务、增加进出货量；或如果业务工作量不可能扩大，则考虑将部分装卸设备移至他用（出租等）。2.储存作业评估指标储存作业的主要责任在于把将来要使用或者要出货的产品作妥善保存。这不仅要善于利用空间，有效地利用配送中心的每一平方米储存面积，而且要加强对库内存货的管理，做到既保证降低商品的缺品率，又不因过多库存而造成呆废料产生。储存作业系列化的评估指标
7、有：（1） 设施空间利用率单位面积保管量=平均库存量/可保管面积平均每品项所占储位数=货架储位数/总品项数平均每品项所占储位数若能规划在0.5-2.0之间，即使无明确的储位编号，也能迅速存取商品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻困难，也不会产生同一品项库存过多的问题。（2） 库存周转率这是考核配送中心货品库存量是否适当、经营绩效的重要指标。库存周转率=出货量/平均库存量 或=营业额/平均库存金额改进措施：周转率越高，库存周转期越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压、占用在库存上的资金减少。也就是说，资金的使用率高，企业利润也随货品周转率的提高而增加。通常可采取下列做法来提高库存周转率。缩
8、减库存量：通过配送中心自行决定采购、补货的时机及存货量；建立预测系统；增加出货量。（3） 存货管理费率库存管理费率：衡量配送中心每单位存货的库存管理费用。库存管理费率=库存管理费用/平均库存量改善对策：应对库存管理费用的内容逐一检讨分析，寻找问题予以改进。一般库存管理费用包括：仓库租金；仓库管理费用（入出库验收、盘点等人事费，警卫费，仓库照明费，空调费，温调温控费，建筑物、设备及器具的维修费）；保险费；损耗费（变质、破损、盘损等费用）；货品淘汰费用（流行商品过时、季节性商品换季等造成费用损失）；资金费用（如货品变价损失、机会成本损失等）。例如，采取尽可能少量、频繁的订货，以减少库存管理费用。（
9、4） 呆废货品率呆废货品率：用来测定配送中心货品损耗影响资金积压的状况。呆废货品率=呆废货品件数/平均库存量 =呆废货品金额/平均库存金额改善对策：验收时力求严格把关，防止不合格货品混入。检讨储存方法、设备与养护条件，防止货品变质。特别是对货品的有效期管理更应重视。随时掌握库存水平，特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存。3.盘点作业评估指标进行盘点的目的是，通过经常定期或不定期的盘点库存，及早发现问题，以免造成日后出现更大的损失。在盘点作业中，以盘点过程中所发现的存货数量不符的情况作为注意评估方向。盘点作业的评估要素；（1） 盘点质量盘点数量误差率=盘点误差量/盘点总量盘点品项误
10、差率=盘点误差品项数/盘点实施品项数（2） 平均盘差商品金额批量每件盘差商品的金额=盘点误差金额/盘点误差量4.订单处理作业评估指标从接到客户订货开始到准备着手拣货之间的作业阶段，称之为订单处理。它包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。订单处理的评估指标：（1） 订单分析通过对日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单价的分析，观察每天订单变化情况，以拟订客户管理策略及业务发展计划。日均受理订单数=订单数量/工作天数每订单平均订货数量=出货量/订货数量日均商品单价=营业额/订单数量（2） 订单延迟率衡量交货的延迟状况。订单延迟率=延迟交货订单数/订单数量改善对策：找出作业瓶颈，加
11、以解决。研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性。掌握库存情况，防止缺品。合理安排配送时间。（3） 订单货件延迟率评量配送中心是否应实施客户重点管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。订单货件延迟率=延迟交货量/出货量改善对策：应考虑实施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，而采取重点管理。例如，根据按订单资料，按客户的购买量占配送中心营业额的百分比作客户ABC分析。尽可能减少重要客户延迟交货的次数，以提高服务水平。（4） 紧急订单响应率这是分析配送中心快速订单处理能力及紧急插单业务的需求情况。紧急订单响应率=未超过12小时出货订单/订单数量改善对策：制定快速作业处理
12、流程及操作规程；制定快速送货计费标准。（5） 缺货率衡量存货控制决策是否合理；是否应该调整订购点及订购量的基准。缺货率=接单缺货数/出货量改善对策：加强库存管理；登陆并分析存货异动情况；掌握采购、补货时机；督促供应商送货的准时性。（6） 短缺率短缺率=出货短缺数/出货量改善对策：注重每位员工、每次作业的质量；做好每一作业环节的复核工作。5.拣货作业评估指标每张客户订单都至少包含一项以上的商品，而将这些不同种类数量的商品从配送中心中取出集中在一起，即称为拣货作业。由于拣货作业多数依靠人工配合简单机械化设备，是劳动力密集型的作业。因此，必须重视拣货人员的负担及效率的评估。拣货的过程及拣货的运用策略
13、往往是接单出货时间长短最主要的取决因素，而拣货的精确度更是影响出货质量的重要环节。拣货是配送中心中最复杂的作业，其耗费成本比例不少，因此，拣货成本也是管理人员关心的重点。拣货作业效率化的评估指标有：（1） 人均作业能力衡量拣货的作业效率，以便找出在作业方法及管理方式上存在的问题。人均每小时拣货品项数=订单总笔数/（拣货人员数X每天拣货时间X工作天数）改善对策：提升拣货效率的方法是： 拣货路径的合理规划。 储位的合理配置。 确定高效的拣货方式。 拣货人员数量及工况的安排。 拣货的机械化、电子化。（2） 批量拣货时间衡量每批次平均拣货所需时间，可供日后分批策略参考。批量拣货时间=（每日拣货时数X工
14、作天数）/拣货分批次数批量拣货时间短，表示拣货的反应时间很快，即订单进入拣货作业系统乃至完成拣货所费的时间很短。它特别有利于处理紧急订货。（3） 每订单投入拣货成本每订单投入拣货成本=拣货投入成本/订单数量每件商品投入拣货成本=拣货投入成本/拣货单位累计件数（4） 拣误率衡量拣货作业质量的指标。拣误率=捡取错误笔数/订单总笔数改善对策：降低拣误率的主要措施是： 选择最合理的拣货方式。 加强拣货人员的培训。 引进条形码、拣货标签或电脑辅助拣货系统等自动化技术，以提升拣货精确度。 改善现场照明度。 检查拣货的速度。6.配送作业评估指标配送是从配送中心将商品送达客户处的活动。要研究如何有效地配送（即
15、用适当的配送人员、适合的配送车辆以及每趟车最佳运行路径来配合，以实现配送量大、装载率高。因此，人员、车辆及配送时间、规划方式，都是配送中心管理人员在配送方面应该考虑的重点问题）。因配送造成的成本费用支出及配送路途耽搁引起的交货延迟，也是必须注意的因素。配送效率化的主要评估指标有：（1） 人均作业量评估配送人员工作能力及作业绩效。人均配送量=出货量/配送人员数（2） 车辆平均作业量衡量车辆的空间利用率。平均每辆车的配送量=配送总件数/（自车数量+外车数量）（3） 空驶率衡量车辆的空间利用率。空驶率=空车行驶距离/配送总距离改善对策：要减少空驶率，关键是做好“回程顺载”工作，可从“回收物流”着手。
16、例如“容器的回收”（啤酒瓶、牛奶瓶）、“托盘、笼车、拣货周转箱的回收”、“原材料的再生利用”（如废纸板箱）以及退货处理等。（4） 车辆运行状况配送车移动率=配送总车次/自车数量+外车数量X工作天数平均每车次配送吨公里数=（配送总距离X配送总质量）/配送总车次（5） 外车比率评估外车使用数量是否合理。外车比例=外车数量/（自车数量+外车数量）改善对策：一般使用外雇车辆的原因是为了应付季节性商品和节假日商品与平日形成的淡旺季供货状况的需求。若季节性商品比例较高，表示配送中心淡旺季出货量的差别很大，应尽量考虑多雇用外车、减少自车数量。若季节性商品的比例很低，表示配送中心的淡旺季出货量的差别不大，应选
17、择使用自车来提高配送效率。（6） 配送成本配送成本比率=（自车配送成本+外车配送成本）/配送总费用每单元货品配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/货品出货总量每车次配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/配送总车次改善对策：若采用单独运行时的配送成本偏高时，应考虑采用“共同配送”策略，以降低较远距离、较少出货量造成的过高配送成本。（7） 配送延误率这是考核配送的准点率。配送延迟率=配送延迟车次/配送总车次往往造成配送延迟率过高的原因是：车辆、设备故障，路况不佳，供应商供货延迟、缺货以及拣货作业延迟。7.配送作业效率综合性指标（1）设施空间利用率设施空间利用率用于衡量整个配送中心空间设施是
18、否已充分利用。所谓设施，指除人员、设备以外的一切硬件，包括办公室、休息室、仓储区、拣货区、收货区和出货区等区域空间的安排及一些消防设施等周边硬件。所谓设施空间利用率就是针对空间利用度、有效度作考虑。一句话，提高单位土地面积的使用效率，要考虑货架、仓储区的储存量，每天理货场地的配货周转次数等。（2）人员利用率人员利用率用于衡量每一个人员有无尽到自己最大的能力。对于人员作业效率的考核分析，是每一个企业经营评估的重要指标。人员利用率评估主要从三个方面着手： 人员编制。要求人员的分配达到最合理化的程度，避免忙闲不均，这里包括上班作息时间的安排。通常要研究四个方面的问题：工作需要性、工作量（劳逸合理性）
19、、人员流动性、加班合理性。 员工待遇。待遇可以激励员工的工作热情和工作态度。 人员效率。人员效率管理的目的是为了提高人员的工作效率，使每一个作业人员作业期间内能发挥最大的生产效率。也就是讲，掌握操作人员的作业速度，使配送中心的整体水平处理量相对提高。（3） 设备利用率设备利用率用于衡量资产设备有无发挥最大产出。配送中心的设备主要用于保管、搬运、存取、装卸、配送等物流作业活动。由于各种作业有一定的时间性，设备工时不容易计算，通常从增加设备移动时间和提高设备每单位时间内的处理量来实现提高设备利用率的目的。（4） 商品、订单效率商品、订单效率用于衡量商品销售贡献是否达到预定目标。配送中心应该抓好几项
20、工作。 通过对配送中心的出货情况分析，提示采购人员调整水平结构。 要根据客户的需求，快速拆零订单。 严格控制配送中心的库存，留有存货以减少缺货率；同时保证避免过多的存货造成企业资金积压、商品质量出问题等损失。（5） 作业规划管理能力作业规划管理能力用于衡量目前管理阶层所作的决策是否合适。规划是一种手法，用来拟定根据决策目标应采取的行动。规划的目的是为整个物流活动过程选择合理的作业方式、正确的行动方向。要订单最佳的产出效果，规划管理人员必须先决定作业过程中最有效的资源组合，才能配合环境，设计出最好的资源方式，来执行物流运作过程中的每一环节的工作。这里面及时修正是很重要的一环。（6） 时间效益率时
21、间效益率用于衡量每一作业有无掌握最佳时间。缩短资源时间，一方面可使工作效率提高，另一方面可使交货期限提前。“某段时间搬运了多少商品?”“平均一小时配了多少箱商品？”“平均每天配送了多少家门店的要货？”等等，从而很容易了解配送中心整体运营运作的优劣，促使管理人员去寻找问题的症结。评估时间效益，主要是掌握单位时间内收入、产出量、作业单元数及各作业时间比率等情况。（7） 成本水平成本水平用于衡量此项作业的成本费用是否合理。配送中心的物流成本，是指直接或间接用于收货、储存保管、拣货配货、流通加工、处理和配送作业的费用的总和。（8） 质量水平质量水平用于衡量配送中心服务质量有无达到客户满意的水准。所谓质量，不仅包括商品的质量优劣，还包括各项物流作业的特殊的质量指标：如耗损、缺货、呆滞品、维修、退货、延迟交货、事故、误差率等。对于物流质量的管理，除一方面要建立起合理的质量标准外，另一方面需多加重视存货管理及作业过程的监督，尽可能避免不必要的损耗、缺货、不良率等，以降低成本，提高客户的服务质量。维持和提高质量标准，其对策不外乎从人员、商品、机械设备和作业方法等四个方面着手。