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1、商品定价策略组合在每一家店铺经营管理者面前，都存在着一个错综复杂的价格世界。价格是卖场魅力来源之一，它在吸引顾客、加强商店竞争优势、塑造良好的卖场形象等方面，有着不容低估的作用。价格是商店竞争的重要手段，商店一旦在价格策略上失误，会给商品竞争力、商店盈利能力及活力带来直接的负面影响。在令人眼花缭乱的价格世界里，为自己的商品寻找合适的订价策略，是需要商家深入探究的一个现实课题。成本导向订价法在正常经营的情况下，最常见的是成本加成定价方法，即按商品单位采购成本加上一定比例的毛利，定出零售价，公式为：商品售价=单位商品采购成本X十成本加域率）成本加成法的零售价格是在出厂价或批发价格的基础上，加上运输
2、费、商品损耗、零售税金、资金利息、经营管理费及零售利润等而 形成。 成本加成率依商店及所经营商品的种类不同而存在很大的差异，我国百货商店的成本加成率一般在成本加成订价法计算简单易行，在正常情况下，按此法订价可以 使商店获得预期利润，但它忽视了市场竞争及供求状况对价格的影响, 缺乏灵活性，难以适应市场需求及竞争变化。这种订价方法一般只在 卖方市场下才能使用。竞争导向订价法是以竞争者的价格来作为制订商店商品价格主要依据的一种方 法。采用这种订价方法，商店的商品价格可以与竞争者价格的平均水 平完全一致、也可能高于或低于竞争者平均价格水平、且商品价格随 竞争者价格的调整而作出相应的变动。为了适应竞争的
3、需要.商店应 将自身的信誉声望、购物环境状况、服务质量、经营商品的种类结构 等方面与竞争对象相比较，确定本商店的经营特色、优劣势，对各类 商品分别定价。通常，那些信誉好、购物环境优雅、商品齐全、服务周到，或经营一些名优特产独具经营特色的商店，同类商品或同种商品的价格可适当比其他商店订得高些；而对于大多数特色平平的商店，则应随行 就市，与竞争者商品价格平均水平保持一致，也即采用通行价格订价 法。这种订价法是竞争导向订价法中广为流传的一种，所定价格在人 们观念中常被认为是“合理价格”而易被消费者接受。同时，这种订 价法能协调商店与竞争者之间的关系，避免激烈竞争所带来的风险， 使商店获得适度合理的盈
4、利；对于那些品种不全、服务措施少、购物 环境简陋的商店，如仓储店，商品的价格应低于其他商店的价格，以 弥补自身的不足，通过低价采树立特色，招袜顾客。需求导向订价法根据顾客对商品价值的理解及顾客需求变化进行定价的一种方 法、是伴随市场营销观念而产牛的新型订价法。价格是否合理的判定 最终取决于顾客。在此意义上.价格是商店为顾客所提供的一种选择， 只有这些选择与顾客的价格心理、价格意识、承受能力相一致时，价 格才能成为促进顾客购买及再购买的有效刺激手段。通常，顾客对商品价值感知度高、需求强度大，价格可订得高一些；而那些顾客感知度低、需求不那么迫切的商品，价格可订得低一些，具体情况将在下面详细分析。订
5、价技巧价格是一种灵活的促销手段，订价是一种科学性与艺术性相结合的过程。商店应根据具体场合下的顾客心理、销售条件、销售数量及销售方式，灵活选用订价方式，变动商品价格。5 .统一定价法对于生活日用品，对不同款式花色的商品甚至价值相近的不同种商品， 采用统一价格能给顾客以便宜感， 同时也能方便顾客选购付款，便利交易。本世纪初，日本人盛行穿布袜子，当时各种大小、布料、颜色的布袜子品种达100 多种，价格一式一样，买卖很不方便，弄得买卖双方大伤脑筋。有位专门生产经营布袜子的石桥先生，受电车收费的启 发，产生灵感，决定以同样价格出售布袜子来扩大销路，尽管受到很多同行的嘲笑，认为他只能售出大号袜子而必亏无疑
6、，但石桥胸有成 竹，力排众议。他的方法深受顾客欢迎，布袜子销量达空前数额。而英国马狮公司的创始人米高马格斯则是通过开设“不用问价钱，全部一便士”的小摊子，薄利多销使经营业务蒸蒸日上，马狮公司也因此得到迅猛发展。6 .系列订价法针对顾客“价比三家”的心理，将属同类产品但原料、款式、花样存在一定差异的商品有意识地分档拉开，形成价格系列。顾客在价格比较中能迅速找到自己习惯的档次，得到“选购”的满足。比如化妆品等非生活基本用品就能采用系列订价法。系列订价一般与统一定价结合起来使用。折扣定价法对于食盐、大米、洗衣粉等日用消费品，顾客对价格标准较低，价格需求弹性大，也即顾客对价格变动的敏感性高。所以对日用
7、品为主的商品采取薄利多销的策略， 在适当场合、 时间折价销售此类商品，能达到平衡供求、扩大销售的效果。日本东京银座“美佳”西服店采用了一种折扣方法，颇为成功。其折扣方法是：第一天打九折，第二天打八折，第五六天打六折，以此类推到第十五六天打一折。开始一两天，顾客多半来看热闹，第三四天人渐渐多起来，第五六天，顾客像洪水般拥向柜台争购，以后连日爆满，没到一折售货日，商品早已售完。需求差异订价法1 .因地点而异比如一听同样的饮料，在杂货铺售5 元左右；在娱乐场所的饮料厅中可售 7 元，而在高级饭店中可达10 元，同样能为顾客接受。2 .因时间而异依据销售高峰期、低潮、旺季、淡季的需求差异制订不同价格。
8、旺季及高峰期可将价格定得高些，而在淡季及低潮可订得低些。.因顾客而异不同的顾客因职业、阶层、年龄等方面的差异而有不同的需求，商店在订价时给予一些顾客（如学生 ）一定的优惠，可获得良好的促销效果。4 .招徒定价法针对顾客的求廉心理，有意将一种或几种商品价格大幅度降低，以吸引人们来本店购买商品，带动其他商品的销售。西方有些超级市场经常推出一些令人瞩目的“明星商品”，比其他商店便宜得多。虽然这些超市在这几种商品中只有微利或无利甚至亏损，但在其他干百种商品中却扩大了销售额，生意蒸蒸日上。美国著名的凯马特连锁店，当蓝灯在某一货架上闪烁时，就表明那里就有减价商品出售。这种现象每天只发生几次，每次不超过15
9、分钟减价商品就售完。顾客对此很感兴趣。因此，凯马特每天都拥有很多顾客。凯马特出售的降价商品，一般只限于小食品、卫生用品等价格不高的日用品，但洗衣机、录音机等价格较高的商品绝不在降价之列。 凭着这一招袜顾客的高招， 凯马特各种商品的销售额普遍较高。台湾高雄的大新百货公司，采用限时拍卖法。每天以数种商品、在特定时间内以最低价格出售。 由于时间安排在原来顾客最少的时候，不仅客流量得以均衡，而且使总客流量增加。需要提醒注意的是，在订价时千万不可违反反不正当竞争法等有关法令规章，否则会给商店经营带来不必要的损失和麻烦，甚至令商店陷入困境提高门店赢利能力的控制点大多数的情况下， 我们都简单把门店的销售额等
10、同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额， 殊不知在重视这两点的同时， 我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：（ 1 ）利润 = 客单价 x 客单数 x 平均毛利率- 经营费用2）利润 =坪效 x 坪数 x 平均毛利率-经营费用3 ）利润 = 人效 x 人数 x 平均毛利率- 经营费用（ 4）利润 = 时效 x 时间量 x 平均毛利率- 经营费用（5）利润 =单品销售额x 单品数 x 平均毛利率-经营费用上面的公式中，公式（ 1 ）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。 然而在
11、实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。 从上面的公式中我们可以看到除了客单价、 客单数等我们经常提到的控制点外， 还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。一、利润 = 客单价 x 客单数 x 平均毛利率- 经营费用本公式中对于利润有 4 个控制点： 客单价、 客单数、 平均毛利率、经营费用客单价： 这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价= 顾客购买商品数x 平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面：1 、包括舒适的购物道具、卖
12、场环境和服务。2 、关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的不错途径。客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，我们可以从两个方面来考虑， 即如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。1 、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。2 、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。平均毛利率：平均毛利率= 毛利额 / 销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑， 有人会认为要降低销售额与我们
13、的目标是相违背的， 的确是这样， 因为对于经营来说我们更重视毛利额， 我们的最终目的是赢利， 可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额= 销售额 x 平均毛利 = 单品平均销售额x 单品数x 平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A 、 B 、C 、D 等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。另外从公式中我们也能看到销售额= 单品平均销售额x 单品数， 有效的商品数和商品的平均销售额也是需要
14、我们关注的问题， 这将在后面具体提到。经营费用： 经营费用是一个防守的控制点， 通过对它的控制我们能够降低我们的投入， 但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高， 并且他的控制力是有限度的。 经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。可控的经营费用包括： 人工成本、 存货损耗、 水电暖、 耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制 （包括运用新的技术和设备）用最低的投入产出最大的效益。不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置， 在已形成和定义之后如果有空闲的资
15、源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。二、利润 = 坪效 x 坪数 x 平均毛利率- 经营费用本公式对于利润有 4 个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用， 由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析， 所以在本节和以后的各节中将不再重复。坪效：即每平米面积上产生的销售额。 在现实的工作中，我们经常定义坪效= 销售额 / 坪数 ，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额= 坪效 x 坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置
16、都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现并整改产生过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生由利润而有些地方是不能产生利润的， 也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数， 使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门 店赢利能力的一个控制点。三、利润=人效x人数x平均毛利率-经营费用本公式对于利润有 4 个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效= 销售额
17、 / 人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额= 人效 x 人数，从而使人效成为一个积极的量， 对于管理者的工作更加有意义。 对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。 影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司
18、的运做来说都是合理的。“隐性人数”， 是一个值得关注的问题， 在卖场中由生产商或经销商提供的促销员， 他们不涉及公式中人数和经营费用的变化， 却可以极大的提高人效， 对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的关注。四、利润 = 时效 x 时间量 x 平均毛利率- 经营费用本公式对于利润有 4 个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效= 销售额/ 时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。 往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期， 采
19、取适当的方式比如： 针对该时段的促销活动和商业推广等， 将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。 正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加， 另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段， 所以是否增加时间量必须考虑其 所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。与此相同的问题是对于时效较低的时间段 （初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。五、利润 = 单品平均销售额x 单品数 x 平均毛利率- 经营费用本公式对于利润有 4 个控制点：
20、 单品平均销售额、 单品数、 平均毛利、经营费用单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别， 但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别， 会分别出个 A 、 B 、 C、 D 等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。 但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品， 并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C 、 D 类商品合理的享有基本的权利， 让 A 、 B 类商品带动 C、 D 类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。单品数： 这里谈到的单品数也是一个有效的量， 因为产生不了销
21、售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的， 从另一个方面来看， 有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大， 所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。现代零售渠道的价格如何管理？12 11后，中国零售市场步入发展“快行道”，对于食品企业而言，将面临巨大的渠道变革， 如何应对这一变化， 我们应该注意些什么呢？为此本刊特发此文，希望我们的操作更严谨，更科学。供应商的定价误区通常，快速消费品在零售店被定位三类：价格敏感型商品、冲动型商品、方便型商品。在多数情况下，一位供应商往往同时拥有价格敏感型商品和冲动型商品，譬如乳品生产商既生产价格很敏感的纯鲜牛奶，又生产消费冲动型的果粒酸奶。对于任何供
22、应商来讲，在定价上最容易犯的错误是价格与 产品在零售店的定位不符合， 最常见的例子是基础商品的定价过高或是 冲动型商品的价格变动幅度不大。譬如，有几家刚进入上海市场的乳品企业将纯鲜牛奶价格定得比现 有品牌高。事实上，纯鲜牛奶在上海已成为绝大多数普通居民的生活必 需品，消费者对这类商品价格非常了解，也非常敏感，即使这些新品牌 经常在搞买赠促销，但消费者折算比较下来，仍感觉到没有什么便宜， 所以就很少会产生购买冲动。 这些新品牌的共同错误是将“双高”的定 价方式运用在价格敏感型商品上。再比如，在当前的大多数地区， 塑杯酸奶还没有象牛奶那样成为日 常必需品，在这类商品消费上还存在休闲零食的特征，多数
23、消费者仍属于冲动型购买，因此塑杯酸奶的定价应该体现由价格变动幅度大的特 征。但有些企业在定价策略上使价格变动幅度很小，它们通常有两种定价的表现形式，一种是供货价的毛利率不够高，日常售价中等；另一种是虽有较高的供货价毛利率， 但减价幅度不够大。 这两种定价方式都造成在减价促销时通常只有 10% 左右的优惠幅度。事实上，如果想激发消费者足够的购买冲动，这类产品的减价幅度必须达到 15% 以上。供应商在定价方面容易犯错误还有另外一个主要原因是服从于企业内部的财务目标。 以公司财务来核算产品定价， 通常是简单的成本加利润的计算方式。 这是一种完全自主型的定价方式， 根本不顾市场竞争状况， 也完全不理会
24、零售商会对产品作出何种定位， 只想到每一种出厂产品必须符合在年初或上个年度制定的毛利目标。 所以， 财务人员会要求销售部门按既定的供货价毛利水平进行销售， 也会强烈反对市场部以各种方式进行减价促销。供应商要想作出正确的定价策略就需要了解自己的产品在零售店究竟处于什么位置， 要了解零售商会有多大的加价率。 零售商一般对不同类别商品会有不同的加价率，以实现各类商品的价值目标。为此，供应商必须根据零售店的加价率来确定供货价的毛利水平。 根据这种定价原则，供应商就可以对不同类型产品做出正确的定价决策。价格敏感型商品的定价消费者对价格敏感型商品的基础商品购买特点是“只买便宜的”。所以，零售商对商品的加价
25、率很低，有时以零利润进行销售，目的是建 立店铺的低价声誉以及引来大量客流量。依靠超低价格吸引来的顾客中有大部分人除了购买便宜商品外，还会采购店铺里其它的高毛利商品。零售商通常要求供应商的基础产品保证很低的供货价毛利水平，希望供应商能够靠薄利多销来盈利。 在这种情况下，供应商要避免提高供应价 的毛利幅度，同时配合大力度促销的做法。因为如果是这样的话，消费 者会对定价真实性产生怀疑，尤其是这些品牌长期搞大幅度减价销售或 卖赠活动时更能引起对这些品牌的不信任。应该讲，基础产品应该保持较低的供货价毛利水平，以获得价格上的竞争力。在这一定价原则下，供应商怎样来保证合理的毛利水平呢？ 这个合理性是根据品牌
26、知名度和影响力来决定。但不管品牌有怎样的号召力，基础产品的利润上限不会超过同类产品的行业平均利润水平。基础产品是通过高周转率、规模销量来创造盈利。因此，提供这类产品的 供应商必须十分谨慎地评估自己产品能否在卖场中获得可观销量，如果做不到这一点， 供应商的亏损将是必然的。 每一类品类中基础商品只有 一、二家供应商的产品存货周转快；能够做到规模效益，其余大部分供应商的产品都陷入低毛利、低销量的困境。要控制价格敏感型商品的价格变动幅度， 根据市场经验， 减价幅度应该控制在10% 左右。这是因为，对于基础产品而言供货价的毛利水平低， 日常售价对消费者购买不构成任何阻力； 对于利润产品而言它只针对一部分
27、有购买力的顾客， 它的日常售价对大部分消费者的购买力是一个阻力，因此，消费能力在购买力上不具可扩张性。如果这个产品增加减价幅度的话， 只会吸引更多缺乏购买力、 只在大减价期间偶尔购买者，对长期销售增加没有任何促进作用。从促销频率来分析， 基础产品促销频率要高于利润产品。 一般认为促销频率是消费者形成的参考价格与日常售价产生差距的根本原因， 促销频率愈高， 消费者参考价格愈低于日常售价。 因此对于利润产品来讲，保持较低的促销频率可以按正常售价顺利销售。 从促销方式来分析， 基础产品通常采用特价方式，而利润产品可以用三种形式：赠送礼品、同类产品买赠、小幅减价+ 赠送礼品。供应商为了保证价格敏感型产
28、品的价格竞争力， 他们可以利用多种方法来实现这一目标。 在食品行业可以采用改变包装形式、 包装规格的方法来增加产品的价格竞争力。 有两种改变包装形态的方法， 一种是改变包装材料， 譬如奶粉由马口铁制成的桶装改为由纸品制成的袋装， 这使包装成本大幅度下降， 售价降低。 另外一种方法是放弃销售包装改为散装出售， 如散装水饺、 汤团、 包子； 散装火锅食品； 散装果冻、 糖果、糕点。 从当前来看散装商品种类有不断增长趋势， 它们在价格方面有很强的竞争力。 利用包装规格改变的策略主要体现在包装大型化， 包括单个包装和中间包装大型化。 无论是基础产品还是利润产品都存在包装大型化趋势。 包装大型化带来的根
29、本好处是包装成本和物流成本降低， 使产品价格降低。通过包装大型化降低商品售价有三种表现方法：单个大包装商品售价比单个小包装便宜，通常的降幅在10% 左右。中间包装大型化的商品比单个包装便宜。在保持原来价格不变的前提下增加包装容量，体现“加量不加价”的降价策略。有些供应商为了给消费者造成价格便宜的印象，将包装规格变小，产品售价也相应下降， 但事实上单位容量价格并没有下降。 一般认为这种定价策略应用在价格敏感型商品上成功几率会很低， 因为消费者对这类商品的单位容量价格非常敏感。 这种定价策略更适合应用在价格较贵的冲动型商品上， 消费者对这类商品可能不在乎单位容量的价格， 而更加在乎的是每次购买的价
30、格。冲动型商品的定价消费者对这类冲动型商品的购买特征是“只买占便宜的”， 而且对这类商品微小的价格变动不关注， 所以零售商对这类商品的加价率要大于价格敏感型商品， 同时经常自己或要求供应商举办大幅度的让利促销活动。 因为只有这样高定价、 高优惠的“双高”定价策略才会使消费者产生占了便宜的感觉。因此，如果供应商提供的是这类商品的话，就需要提高供应价的毛利水平，至少在减少幅度达到 15% 时仍可以保证盈利。譬如，乳品生产企业向大卖场提供125 克塑杯酸奶，生产成本是0.65 元/杯，大卖场供货价为 1.0 元/杯，每杯毛利为 0.35 元，零售商加价率 20% ，零售价 1.2 元/ 杯。当做 1
31、 元一杯特价时，减价幅度为16.6% 。对大卖场的特价供货价变为 0.8 元/杯，这时供应商仍有每杯0.15 元的毛利。供应商对这类产品定价时要避免两类错误：供货价毛利水平中等， 日常售价中等， 造成价格不上不下的局面。这会造成两个问题， 一个是日常售价无法保证从忠诚顾客那里获取足够的利润；另一个是缺乏足够的降价空间无法吸引更多价格敏感型顾客，销量扩大不明显。虽然供应商有了足够的毛利水平， 但却对减价促销表现出很吝啬，以奢侈品的态度来对待自己的产品， 不仅减价促销次数少， 而且减价幅度很小。 这样的操作方式完全背离了冲动型商品的销售特点， 与消费者对这类商品的购买习惯不相符合。多大的减价幅度会
32、引起消费者冲动性购买呢？我们可以从零售商一个比较明显的特点是零售商对这类商品的减价促销中了解一些信息。对大多数冲动型商品的减价幅度平均达到15%25% ,个别商品降幅可达到 50% 左右。例如，点心类的平均减价幅度为 22.7% ，零食类的平均减价幅度为 19.4% ，速溶咖啡的平均减价幅度为 19.2% 。另外一个比较突出的现象是， 消费愈具扩张性的商品减价幅度愈大， 如曲奇饼干的平均降幅大于欧式蛋糕， 虾条和布丁的减价幅度大于巧克力， 原味酸奶价格降幅大于果粒酸奶。因此，冲动型商品价格变动幅度大小要依据商品的消费扩张性大小。消费能力可扩张程度涉及两方面的变量，一个是消费量的扩张性，另一个是购买力的扩张性。 如果消费量不具可扩张性， 增加价格变动幅度的话， 消费者在大量购买后将在相当长的一段时间内不再购买， 因为这类商品的消费量是相当固定的， 不会随购买量增长而增长。 如果购买力不具可扩张性， 增加价格变动幅度的话， 只会吸引更多在大减价时偶尔购买者， 对长期销售增长没有任何促进作用。 在乳品市场上体现这一规律的例子是原味酸奶的减价幅度往往达到 20% ，而果粒酸奶的减价幅度通常保持在 15% 左右，这是因为原味酸奶比果粒酸奶更具消费扩张性。