《经验分享如何进行培训需求分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经验分享如何进行培训需求分析.docx（11页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、如何进行培训需求分析企业培训作为人力资源的战略投资已经被广大企业认可。 但培训工作是 HR 经理们比较头疼的问题。 培训是很费钱的事， 公司高层要看到培训的效果 （最好是立竿见影） 才能批准下一步的培训方案和预算，员工们尤其是老员工（在本企业工作三年左右） ，认为某些培训不是他们最需要的， 因为很多培训会占用他们的休息时间， 所以对培训有很大的抵触情绪，培训效果可想而知。为了摆脱 HR 的被动局面， 我们要对培训工作有总体认识。 完整的培训从培训需求分析就开始了， 培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节， 它决定了培训能否设定并对准正确的目标， 从而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程。
2、 因此， 培训需求分析工作做得如何对培训的有效性起着决定性的作用。简单地说， 不进行有效的培训需求分析， 就会使企业的培训目标不够明确， 目标不明确就很难进行有针对性的培训， 而没有针对性的培训就会导致培训达不到应有的效果， 最后， 是不得不承认培训的失败。钱花了很多，但在管理层和员工处都不讨好，培训失败成为 HR心中永远的痛。一些企业的培训效果不好， 最重要的原因就在于缺少有效的培训 需求分析。那既然培训需求分析这么重要，应该如果做呢？培训需求分析作为企业培训管理非常关键、 重要的环节， 能否成功又在很大程度上依赖于企业管理人员是否能够掌握一定的培训需求分析技术。 随着知识经济的到来， 这项
3、培训需求分析技术已不仅是HR 们需要掌握的一项技能，而且也是直线经理们需要掌握的一项技能。这是因为一方面培训内容的拓展使得培训需求分析的难度增大，因此它不但要求HR 而且也要求直线经理必须积极参与到培训需求分析的工作中来， 通过两者的配合来掌握员工的培训需求， 真正符合企业发展的需要。因为钱是企业出的， 所以企业应该是最大的受益者。另一方面， 企业外部的环境变化变得很频繁， 为了迅速回应这样的环境变化也需要有适合两者（ HR 和直线经理）快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。为了适应快速反应和有直线经理参与培训需求分析的需要， 有必要开发操作性强又简便快捷的培训需
4、求分析方法。 现在向大家介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。这种快速分析方法主要包含了三大块。 即： 基本分析模式和框架、需求分析的三个步骤和相关工具表格、快速分析法的有效性和局限性。一、基本分析模式和框架1 、查找与绩效标准的差距。现代管理理论认为培训需求分析应从分析绩效差距入手， 即寻找工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩 效之间存在的差距， 这个差距也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距， 因为这些差距的现实存在导致了低效率，阻碍了企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标， 进而确定能否通过培训手段消除差距， 提高
5、员工的工作效率。2、寻找产生差距的原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析， 还必须寻找差距的原因， 因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。 例如有的绩效差距就属于环境、 技术设备或激励制度等方面的原因， 还有的则属于员工自身难以克服的个性特征等造成。 只有在员工不是因为这些原因而存在知识、 技能和态度等方面能力达不到公司要求的情况时，培训才是必要的。3、确定最佳的解决方案。只有找出了产生绩效差距的真正原因，才能判断应该何种方法去消除这些差距。 企业根据差距原因分析的结果有时采用培训方法， 有时采用非培训方法， 有时也采用培训与非培训结合的方法。只有选定最佳的解决方案
6、才是对症下药。以上是培训需求分析的基本框架和模式， 基于这个框架的培训需求分析方法可以归纳为简便快捷的三个步骤， 只要在此基础上配以一定的分析工具， 就能获取必要的信息， 才有可能辨认信息的实际含义，这样就能帮助管理者们完成相关的分析。需求分析的三个步骤和相关工具表格1、查找绩效差距的方法与工具查找绩效差距是培训需求分析的切入点， 一旦发现员工在什么方面存 在绩效差距，就等于找到了需要分析的目标。 而确定绩效差距领域的 关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距等等这些具体的 信息，而这些信息的收集主要可以从两个方面着手。首先，k直线经理那里获取此类信息是重要的途径之一。这是 因为直线经理对
7、下属的情况熟悉，他们最了解下属工作绩效的问题究 竟出在哪里，所以只要为直线经理们提供一定的工具，就能帮助他们 或通过他们获取员工存在绩效差距的信息，由此辨别是在哪个领域存 在怎样的绩效问题。具体的办法是，使用一个空白的培训候选人名单， 然后填上有关需要了解的信息，最后通过这些信息来确定绩效差距领 域。寻找绩效差距的提问表是另一个获取信息的工具，它可以帮助直 线经理和HR们通过提问发现有绩效问题的人是谁， 问题在哪里，这 些问题的性质和严重程度等具体情况（参见工具1）。工具1寻找绩效差距的提问表-需要改进的工作是什么？ -对改进工作的具体期望是什么?-谁负责该项工作?-问题产生在哪里？-问题发生
8、在什么时候？-问题的影响如何？-问题发展情况如何？-该项工作最好的员工与最差的员工之间有什么差别？-该项工作可以通过谁获取进一步的信息？-应当给予什么培训或组织支持？其次，直接从员工那里获取此类信息也是一个重要途径。这是因为员工对自己工作中的问题、障碍和困难有切身的感受，那么通过他 们了解情况也能获取很重要的信息。这些信息对于绩效差距问题的澄 清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上 缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线经理予以确认或 补充，这样将两者结合起来才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线经理给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线经理加
9、以补充，最后返回给 HR部门（参见工具2）。工具2员工培训申请表姓名：工作职位： 工作部门：电话：e-mail : 申请培训的课程名称： 课程描述（课程内容提要）： 申请人信息A （由申请者本人填写）工作经历：教育课程：受过什么培训（名称、时间）：培训拟改进的主要问题：培训与其达到的具体目标：申请人信息B （由部门主管填写）申请人情况的真实性与补充说明：所申请培训的重要性（高、中、低）：申请人的学习态度和学习困难： 培训是否可以改进工作绩效：有无其他途径可以改进工作绩效：在以上分析步骤中，关键点在于要保持开放心态和严谨态度，要能从许多信息中善于发现有价值的信息。 切记先不要急于马上就考虑解决的
10、方案， 也不要先入为主地确定问题所在， 需要做的不过是收集 存在绩效差距问题的有关信息， 因为此时还远未到下结论的时候。 因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解、消化信息， 有时还可以根据这些收集到的信息， 再通过现场观察或对有关人员访谈等方式进一步发掘有价值的信息。2、寻找绩效差距原因的方法与工具收集好了必要的绩效差距信息后， 就可以进一步分析存在这些绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。前面已谈到绩效差距的产生存在着多种原因， 而培训也不是唯一解决的方案，只有在排除员工不是因为自身难以克服的个性特征等原因后，还存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，采用培训的方式
11、才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要 HR 们能深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。 查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。绩效问题原因归类法就是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较， 再根据具体绩效差距信息显示的特征， 通过仔细比较与认真思考， 最后将其归类于其中一种重要原因。 绩效问题原因一般分为环境因素和个人因素两大类，环境因素包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、内外部沟通不足、上级指导 不够等； 个人因素也可分为能力原因和难以改变的个人特征原因。 只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，
12、就找到了绩效差距原因。 如果产生绩效差距的原因是工作环境方面的或者员工个性特征方面的，那么即使进行了培训，此类问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况， 不仅做的是无用功， 还会带来资源浪费，使 HR 的工作很被动，公司的所有人都不愿意看到这样的情况发生，所以这是应当尽力避免的。 因此， 在分析原因过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。 绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以效仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。3、确定最佳的解决方案在找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具 3提供的可选择的解决方案实际上
13、只指出了一个基本思路， 不过在操作时还需要进一步思考和细化， 结合企业的实际情况加以变通以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配（如性格内向不适合销售工作），也可以指员工个人懒散或进取精神不足， 前者企业需要考虑采用调换工作后者则要考虑采用解聘去解决问题， 在这里培训都不是恰当的补救措施。在确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起的之后， 还需要考虑员工是否具备学习的条件（如学习动机、客观条件等） ，只有在两个必要条件都具备后，才能考虑通过培训的方式来提高员工的绩效。假如一个员工的学习动机不强烈，认为此项培训课程对自己的职业发展没有多大
14、的帮助，那他就不会积极努力地去学习。再者，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等客观困难时，此时培训的效果也会打折扣。假如员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的客观困难， 那么强行让这样的员工参加培训， 培训效果自然会受到削弱。因此，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。 只有当员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。假如员工具备完成工作的知识与技能，但是由于设备、工艺、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高， 那么此时的培训就不是解决问题的最好方案。但需要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理
15、沟通时， 这时就产生了新的培训需求， 因为企业期望达到的绩效标准变了。 尽管这类培训有时并不是针对所有员工， 而是针对管理人员。 也就是说， 当企业的绩效标准发生变化时， 要及时进行培训。工具 3 绩效差距原因分析及对策方案序号原因分析可供选择的方案最佳方案备注1个性特征不能适应工作换岗、培训、辞退换岗2环境因素（技术、设备等）技改、更新345三、快速分析法的有效性与局限性1、有效性运用快速分析法能克服企业存在的培训目标不明确的缺点，用于培训目标小、受训人数少的及时性培训比较有效。2、局限性对于培训目标大、受训人数众多、且具有战略影响的培训则显得有效性较差。因为它仅仅分析了反应性的培训需求 （即现存绩效问题反映 出的培训需求），未能从企业战略和组织环境等角度全面对培训需求 进行分析，无法根据企业长期规划和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法的时候，如果能结合企业战略目标、企业的重大变革等多种因素进行考虑， 那么此有效性就可能进一步提高。