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1、e 时代的人力资源营销四步走（1）过去，中国的企业常常将 以人为本 挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今， 人力资源管理又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立了 人力资源部 ，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到以人为本”的真谛的时候，企业高管人员（以下称CEO）与HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中一、人力资源管理的困惑经过几年的培育，
2、中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似乎只有 HR 管理者们最具有发言权。为了更好地建立起 HR 运营体系， HR 管理者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。针对 HR 部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视 HR部门的需求；但另一方面，他也认为HR 部门毕竟是成本中心，他希望HR 部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投
3、入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。 投入产出模型建立不起来， 加上领导的体会不深， HR 部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持， HR 部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响到企业完整的 HR 管理体系的建立。即使 HR 部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行， HR 管理者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是
4、业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是 HR 部门的事，自己只需全力力配合。这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策-这无疑大大增加了 HR 部门的工作强度。而更令 HR 管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的 HR 管理出什么问题了？二、人力资源管理生态链其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、 HR 管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR 部门的工作。这
5、也就是所谓的全面人力资源管理。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的 HR 管理生态链（如图 1 所示） ： HR 管理首先是企业经营的需要； HR 部门为满足这种需求而设计与制造各种HR 管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等） ，并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时， HR 部门还需要将直线经理培养成HR 产品的代理商，由直线经理而不是 HR 管理者面向作为最终用户的员工。可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR 部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按照图1 所描述的情形进行HR 管理， HR 部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，
6、并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO与直线经理的相关培训I,使得很多的 CEO 与直线经理们对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致 HR 管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了 HR 管理的生态平衡，所以围绕HR 管理出现的困扰也就自然出现了。因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起HR管理产品（包括管理理念与管理技术两个层面）的推销责任，要让 CEO、直线与理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产
7、品。只有大家都理解并接受了， HR 产品才有可能得到成功应用。所以，在 HR 管理中， HR 部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。三、实行人力资源营销营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。-菲利普.科特勒与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循 细分市场、满足客户需求 的原则。细分市场 实际上是要求HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。对 HR 部门而言， CEO 、直线与理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于 HR 部门的内部客户） 。”满足客
8、户需求”就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？4CEO营销对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本 开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（ HumanCapital ） 。所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
9、企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作） ，比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构） 、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、
10、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。人力资源管理的功能在于选人、用人、育人、留人 ，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确） 。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析 HR 部门在 留人上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，
11、比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素） ，每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是 HR 部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评价，也有助于CEO 对 HR 部门的认识从 成本中心 向利润中心 转变。CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为 HR管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为HR 管理很重要。因此， HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给CEO。