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1、哈佛案例日企人员管理四大特色在“日企”成为应聘者追逐的工作热点的同时，日企用人的方法也备受关注。为此，记者采访了拥有松下8 年人力资源开发经验的松下电器（中国）有限公司人力资源开发部副部长陈恺先生。文化：和式风格走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前普遍的有挡板的“格子”式座位分布。陈先生笑谈， “在中国只有政府机关是这样的吧，机关的头头还都有自己的办工室。 ”另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的 “早上唱社歌” ， 定期开员工会议， 每个人发言表达近期工作生活的思想动态。而
2、实际上， 座位分布的特殊， 让人与人之间在工作中很难有私密空间， 国内普遍认可欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种特殊的文化才行。升迁：缓速慢行一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很高的职位。对这个问题，陈先生“并没有明显的感觉” 。 “可能是因为我已经做到副部长的位子，我不觉得日企压制中国人的发展， ”陈先生说。但是，日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点。这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。 相关资深人士介绍说， 即使是非常优秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业
3、里起码也要四年以上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度” ， “特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资直接挂钩，这是松下总公司的传统； “职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩，这是具有中国特色的部分。在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被推荐资格，经历笔试、面试、定课题、 7 8 个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂过程以后，才能最后被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有1 年左右的考察期。薪酬：养人到老日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实
4、际上这也是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。据在日企供职6 年的张小姐说，日本企业的月薪一般在 2500 至 6000 元人民币之间，另有公司会给录用者缴纳“四金” 。年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等福利措施，也都非常周到。另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。中国区招聘：中间采用拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在 日本找工作选择余
5、地会很大。由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下 6 个月至 2 年不等的企业文化和职业培训。 但是， 结合中国市场的特殊性， 这种培训很难在中国本土完全展开，松下 （中国） 仍然是以社员的“中 间采用” （招聘有过从业经验者）为主，公司目前维持每年10 的流动率，相当于70 人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企业在招聘员工方面一向很“矜持” ，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。