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1、什么是服务长期以来， 尽管人们无处不享受各种服务， 但不知服务为何物； 尽管全世界服务业创造的增加值占GDP 的 60 以上， 而服务部门仍然被看做是第一、第二产业发展的“辅助部门或催化剂” 。这主要是因为对服务的实质缺乏研究，认为服务不是技术，服务业没有“核心技术” 。在传统意义上，我们把提供劳动、智力等无形“产品”的过程称为服务。实际上，服务是指通过提供必要的手段和方法，满足接受服务之对象的需求的“过程” 。即服务是一个过程，在这个过程中服务的供应者，通过提供任何必要的手段和方法，满足接受服务之对象的需求。其中：所谓必要的手段和方法，既可通过直接接触，也可通过间接接触；既包括非物质手段和方
2、法，诸如劳动或体力、智慧、知识和软技术手段（如咨询或劝告、组织、管理、调解和仲裁等） ，也包括物质手段，诸如货物、有形工具、机器、设备等一切必要的自然物和制造品， 但是不包括制造后者。 当然， 上述物质手段必须通过非物质手段和方法才能满足接受服务的对象之需求。所谓服务接受者的需求包括：获得他们（它们组织、企业等）在解决问题的时候所需要的有形的工具和手段（包括货物、设备、机器或其他） ；获得他们（它们）解决问题所需要的无形的工具和手段（经验、智力、知识、信息或其他能力） ；使它们（他们）直接获得所需要的帮助或照顾；使它们（他们）感觉到方便、舒服、愉快和满足。前两者是使服务对象获得解决问题的能力，
3、 以便可以独立解决问题； 后两者是由服务主体直接帮助被接受服务的对象解决问题。 值得注意的是， 在解决问题的时候所需要的有形工具， 实际上是服务于无形工具， 服务于满足其他的需求。 总之， 接受服务对象的需求包括物质需求、精神和感觉需求、提高能力的需求等。总之，广义服务是以满足服务对象的需求为其宗旨，因而不仅包括提供有形产品和无形“产品”的过程，还包括提供软硬技术相整合而形成的产品之过程。即，服务就是解决（满足）服务对象之需求的过程。根据广义技术的研究，过程技术就属于软技术范畴。 当然， 满足服务对象需求的手段和方法不仅包括硬技术和软技术本身， 甚至还包括自然物和人工制造品。 因此，服务是特殊
4、的软技术，是一种技术的技术，换句话说，服务的实质是以满足人类物质需求、精神和心理需求，提高解决问题能力之需求为目的的软技术，一种过程技术。从软技术角度明晰服务的属性很有意义。 服务产业的落后与人们对服务的观念落后有直接关系。 过去， 很少有人把服务的方法和过程看做技术，更多的只是把服务看做是非技术因素，第一、第二产业发展的“辅助部门或催化剂” 。把提供服务的方法和过程作为软技术来研究， 不仅有利于深入研究服务和服务创新的实质， 很多服务经济中的新问题， 包括服务方法的标准和知识产权问题可以得到理论上的解释。 还有， 服务业和制造业越来越相互渗透而难以区分， 其本质就是软技术在为硬技术的创新和硬
5、技术产业创新服务的过程中，或者软技术产业在利用当代硬技术成果来提高其智力含量的过程中， 软硬技术相互集成的必然结果。 同时， 根据广义创新框架可以建立服务创新系统概念， 系统地研究和解决激励服务创新的环境问题，比如服务领域的政策、标准、法律、知识产权包括商务方法的专利，进一步推动服务创新。21 世纪是一个服务经济的时代， 服务在任何行业都得到了前所未有的重视， 就连 IBM 也称自己是一个服务型企业， 因为 IBM 的主要利润来源是靠服务得到的。在酒店行业，顾客下榻酒店带不走什么，留下的只是一种记忆，这个记忆美好与否，是靠酒店提供的服务来实现的， 也就是说服务的好坏关系到顾客是否愿意再次光临。
6、 因此， 从事服务工作的管理者和员工只有深刻领会了服务的特性和真谛，才能为顾客提供有效的优质服务。以下我们通过对服务的一些特点剖析， 来全面理解服务， 找到管理服务的正确方法。1 、无形性顾客在购买服务前面临一定的风险， 因为服务是无法预先感知的， 为了降低购买风险， 顾客往往会通过酒店的宣传； 销售人员的承诺；网络评论以及亲朋好友的消费经验等来获取相关的信息，从而判断服务质量的优劣，决定是否购买。因此，作为酒店管理者就需要在顾客购买前充分做好市场的沟通，要将无形服务有形化，通过有形的酒店商标、装饰布置、服务设备、印刷品、员工服饰、客户见证、酒店评定证书以及服务人员、店内顾客来展示服务档次，创
7、造价值感。2、不可储存性服务是一次行动，一次表演，而不是顾客可以保有的一件有形物品。酒店为顾客提供服务后，服务就立即消失，无法储存。在淡季的时候， 酒店的服务能力得不到充分的利用， 而在旺季的时候， 酒店却无法接待所有的顾客， 从而失去一部分的营收，甚至会永远失去一部分顾客。酒店要平衡这个差异，就得不断预测市场需求， 通过一些营销手段来缓和波动。需求波动大的酒店，要尽量做到组织结构扁平化，减少部门设置，减少过多的岗位细分，通过对员工的交叉培训，培养多面手；也可以与旅游职业学校合作预约学生实习或兼职；外包部分服务等方式来提高服务的应变能力。3、差异性由于服务人员的所受的教育、个人性格、态度以及当
8、时的身体状况、情绪等差异，导致提供的服务不可能始终如一。酒店服务是与顾客面对面的， 需要有情感投入， 交流互动的一项工作， 需要服务人员善于理解顾客的需求， 并能设法帮助顾客解决问题。同样， 顾客的消费经验和习惯不同， 也会影响他们对服务质量的看法， 同样的服务对某些顾客是优质的， 对另一些顾客却可能是劣质的。笔者结交的客户中有两位民企老板，一位老板请客吃饭，每次需要安排形象姣好的服务员数人站立在旁服务，认为这样请客才体面。而另一位老板请客吃饭，却反感服务人员始终在旁，认为席间与朋友谈话是私密性的，对此，酒店就安排服务员上菜后就在包厢外等候，每隔几分钟进入，提供适时服务。因此，酒店管理人员需要
9、善于深入了解顾客的需要，并按照顾客的需求设计和提供服务。“服务”是一个宽泛的概念，但它确实给企业带来了新的利润区域，向“服务”转型的企业同样也创造出了新的商业模式，与此同时，它还让从事服务业的人们具备了全新的能力本刊记者傅强赵敏杜娟有数据统计，国外发达国家的服务产业已占到 GDP 的 70以上，服务业目前占了美国经济的 75%还要多，而且还在快速地增长。为了迎接服务经济时代的到来，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM 近日在北京大学发起召开“服务创新和服务科学学科建设”研讨会。 IBM 第一个在全球提出“服务科学”的概念，并对此展开研究和学科探讨。据记者了解，中国是继美国、英国、日本等国
10、家之后首次举办该题材的研讨。研讨会为期两天，来自国家教育部、信息产业部、北京大学、清华大学、美国加州大学伯克莱分校、伦塞利尔理工学院机构的领导和业界权威，与 IBM 三大研究中心、全球服务部、大学合作部的负责人，以及产业界、媒体会聚一堂，共同探讨在服务经济到来的背景下，服务科学的现状、发展和应用前景，力图勾画出通过设立“服务科学”学科进而规范、提升和推动中国服务经济和产业的未来。如果说 50 多年前，随着信息技术时代的到来，计算机科学从电子工程和数学分离出来，成为一个独立的学科。那么随着服务经济的到来， 服务科学会不会也像计算机学科一样， 在不久的将来成为一门独立的学科？服务科学是什么？服务经
11、济给学科建设、人才培养、学术研究带来了什么挑战和机遇？这些问题都是在服务创新和服务科学的学科建设中不能回避的问题。IBM 把“服务科学”称之为“ SSME ” ServicesSciences,Management,andEngineering 。其四个关键词是服务、科学、管理和工程。IBM 为什么会这样界定“服务科学SSME ”的定义呢？很明显， IBM 提出创建新的服务学科的目标是创建一个服务领域来发展和贯彻技术应用以帮助商家、政府和其它组织改进目前的服务， 并进入全新的机遇领域。 该领域要求彻底了解如何创建和交付可以重复利用的资产以便更加容易地重复执行和更加有效地交付服务。这是服务科学的
12、基础。这个新的学科将把计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会和认知科学以及法律科学目前正在进行的工作相结合，发展以服务为主导的经济所要求的技能。过去几年， IBM 和众多大学合作伙伴一起努力，推动服务科学的工作已经取得了相当大的进展。现在服务学科正在进入教室，比较领先的大学包括加州大学伯克莱分校、斯坦福大学、西北大学、亚利桑纳州立大学、麻省理工学院、 Rensselaer工学院和乔治亚理工学院。最近， IBM 和英国两所顶级商学院牛津大学、沃里克大学的代表也进行了会面，讨论了服务科学的必要性。在 IBM 看来，服务科学并不等同于现行服务行业意指的概念，而是更多以融合信息技术的形
13、式出现。服务业从诞生之日起就包罗万象除了制造业和农业，剩下的皆属服务业。这一行业产品的共性即为主要产品并非有形的某件物品，而只是履行的服务。 服务业包罗万象的性质同时也使得现今日益涌现的服务业的机会变得模糊： 公司不仅提供了越来越多的服务而非产品， 公司同时也将其本身作为一系列内部服务来管理，在许多情况下， 他们自己决定哪些服务是自己的专长，而哪些服务又可以由外面的专家来提供更好。“服务科学”的由来新的业务模式、流程、战略和劳动力的管理方式的发展本身即可被视为一系列服务。为了界定“服务科学”的研究范畴， IBM 早在 2004 年 5 月就聚集了 100 多位著名的商务和工程院校的教授，他们和
14、IBM的科学家和顾问一起审视不断变化的商业环境、探究“服务科学”发展的状况。专家们注意到了不断变化的商业环境，他们认为包含着以下要素世界各地的首席执行官们重新开始关注公司收入的增长，而不是仅依靠降低成本来提高盈利；他们正逐渐认识到公司灵活性和反应力的重要性， 同时他们也正寻求采取紧急行动来解决关键的与人有关的问题。纳入他们议程的主要挑战包括：首要任务增加收入，新的关键能力、挑战内部组织的反应力。 （来源： IBM2004 年商务咨询服务首席执行官调查。 ） 从发明革新到有选择的商务实践，再到逐渐扩大运用范围，这一周期正大幅缩短。正是在这样的背景下出现了信息服务经济。 竞争的全球化：商界、政界和
15、学术界的多点交融、从生物技术到交通、能源、电信、信息技术及公共事业的全球各行业多点交融。 公司和客户之间平衡点的变化：从发明革新到形成商品的周期缩短迫使公司寻求新的途径以使自己提供有别于竞争对手的商品或服务，为客户创造新的价值来吸引客户。 信息技术推动生产更快的处理器、更大的存储容量和带宽，使得接入网络和集成的设备数量呈几何增长。在此背景下，专家们做出预测， “服务科学”是推动商务和技术专家联合创新的新方法。他们列举了做出此预测的原因： 服务科学可以将计算机科学、运筹学、产业工程、数学、管理学、决策学、社会科学和法律学等既定领域内的工作相融合，创建新的技能和市场来提供高价值的业务表现转型服务（
16、 BPTS ） 。 随着标准化时代的到来、互联网的普及及其可靠性的提高，企业内部和企业之间的交易变得更加容易、成本更低，技术可以实现新型的公司内部和外部服务。但是，仅靠技术本身并不足以帮助公司创建全新的和创新的商业设计、服务和产品来使得它们的业务与众不同、获得发展及应对迅速变化的环境， 只有技术和业务紧密地结合才能实现公司的这种愿望， 但前提是两者必须进行有机的结合。 在许多情况下，新的技术会促进新的商业设计，而反过来，新的商业设计亦会引发新的技术革新。 商业与技术相融合的方法要求有很高的专业技术，但是很明显，不可能每一个机会都要求一名博士研究人员。促进技术和商务更紧密结合需要新的技能和技能组
17、合以及平衡应用这些技能的方法， 这些技能和应用方法必须从大学起开始教授。 服务科学可以提供技能、训练工作人员，设计平衡模型和方法。于是，专家们在下列领域考虑了“服务学科”目前的状况和包含的内容，它们是 商业战略 商务流程 人员劳动力 基本技术人们达成的中心思想就是一致同意需建立一个新的学科以推动下一轮创新， 这一学科将吸收利用各个商学院、 工程学院和计算机科学学院的现行研究工作。虽然在这次峰会上这一学科被称为“服务科学” ，实际上，这一学科将尝试把商务运作和规划应用到科学领域，反过来科学家参与到商业世界中。这一学科将把大量的科学研究应用到服务中（有别于制造） ，因此把它称为“商务服务科学”更为
18、准确，或者“业务转型科学” ，因为它不仅需要开发人员、技术和战略要素，还需要开发目前和未来的商务流程。服务业的四大类按主要功能和对象分类、按现代服务领域科技的作用分类、借鉴国际产业划分标准，我们将服务业划分为四大类基础服务：包括通信服务和信息服务；生产和市场服务：包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及包括中介和咨询等专业服务；个人消费服务：包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等；公共服务：包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等管理顾客满意获取服务价值没商量面对日益激烈的市场竞争，企业必须寻求新的竞争优势来源。毫无疑问，创造和提
19、升顾客价值是明智选择。但是，不少人更多地关注服务自身的创新， 而不注重顾客价值的创新，甚至简单地认为创新顾客价值就是增加成本， 吃力不讨好！ 为什么会这样呢？说到底还是没有理解顾客价值、 顾客满意和顾客忠诚的威力。我们说，创新顾客价值不仅不是增加商家成本，恰恰相反，是增加了商家的获利价值。企业价值空间有多少？不说不知道服务管理理论认为，顾客价值具有双重性：一方面，服务组织给顾客创造价值，另一方面，服务组织在创造顾客价值过程中创造自己的价值。因此，了解顾客价值的内生特点、规律和过程，在此基础上，向顾客提供可以满足其价值生成过程的服务产品组合，这是提升企业竞争力的必然选择。前述认识的误区和顾虑其实
20、是服务管理中经常要面对的一个问题， 即提高质量是否会降低企业生产率。 人们的误解在于：改进质量就必然要提高成本，否则就只能维持在低效率中运行。事实恰恰相反！ 我们的观点是， 创新顾客价值的同时也在创造着企业的价值，而且这些价值不仅仅是一个理论价值或者逻辑数字。那么， 为什么顾客价值会产生如此神奇的效益呢？首先， 企业与顾客之间的长期消费关系给企业带来了价值。 以一家快餐馆为例， 平均每一位消费者一次支付5 元， 如果一位顾客每周去一次， 那么十年后这位顾客对公司的价值就是2400 元了。所以，一些服务员工对顾客不当回事： “不就是 5 元消费吗？我还靠你吃饭不成？”这是非常愚蠢的想法！其次，顾
21、客口碑。如果说顾客关系价值是一种直接的顾客价值， 那么顾客消费之后的口碑作用则是间接价值。 研究表明， 满意的顾客会把这种快乐与 2 到 5 个人分享，然而一个不满意的顾客会对 7 到 15 个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。可见，一次服务失败就不仅仅是一个顾客丢失的问题， 而是可以引起连锁反应的顾客口碑问题。 反之亦然。 最后， 通过减少质量低劣问题所导致的成本增加来创造价值。很显然， 优质服务质量必然导致企业成本增加， 这种认识是不全面的， 因为它忽略了一条低质量所要支付的成本更大、后果更严重问题。服务质量专家P.Crosby 曾经提出“质量无成本” (qualityisfree)
22、的观点，这是因为，企业中有20% 的销售收入用在错误的用途上，他们不得不花更多的钱来改进这种错误。另一项类似的研究发现，在服务企业中 35% 的成本是质量低下、重复工作和改正错误所消耗的。由此可见，改进质量不但没有增加企业运作成本，相反是可以省下不少的成本，进而达到为企业创造价值的目的。顾客满意多少企业价值有多大当然， 并不是所有购买和消费服务的顾客都创造一样的企业价值， 只有那些对服务感到满意的顾客才会创造较高的企业价值。如果说，顾客满意多少，企业价值就有多大，这话是一点儿也不过分。许多专门研究和测算已经验证了这一结论。著名的 Marriott 酒店集团经过科学评估得出，顾客的满意度每增长
23、1% ，公司每年从中得到的收入回报就会增加5 千万美元。IBM 公司设在明尼苏达的生产厂也有相似的测算，顾客满意度每增加1% ，那么在今后5 年中获得的额外收入回报将达2.5亿美元。有鉴于此，有必要对顾客满意的内生特性和机理进一步理解，这样有助我们有效管理服务企业的顾客价值。我们知道，所谓顾客满意是顾客在特定使用情境下，对于使用产品或者服务所获得的价值产生的一种即时性情绪反应。因此，我们可以把顾客满意理解为在特定购买场合或时机的购买后评估。关于服务如何构成顾客满意(或者不满意)，服务管理研究专家Parasuraman 等人 (1985) 的服务质量差距模型对此有系统的解释， 她们的研究成果对于
24、我们有效管理顾客满意很有价值。 她们认为， 以下五个方面的差距能否缩小以及缩小的程度决定了顾客对服务满意或者不满意的程度： 顾客对服务的期望与服务组织满足顾客期望之间的差距、 服务提供者感知的顾客质量期望与将这个预期转换成为服务质量规格之间的差距、 服务质量规格与服务传递之间的差距、 服务传递与外部对顾客传播沟通间的差距、 消费者期望的服务与所感知服务之间的差距。既然顾客满意如此重要， 有没有一些可靠的方法创造顾客满意呢？对此， 我们需要进一步理解顾客对服务满意与否的关键环节这是我们有针对性进行管理的有效办法。按照 Crosby&Stephens(1987) 的观点，顾客对服务的满意主要有三个
25、部分： (1) 对核心服务的满意。核心服务的满意可以理解为服务产品信息 (如媒体、人员)、公司直接沟通、服务人员接触对顾客的影响。这就是为什么服务企业特别注重文化建设和形象塑造的原因。 (2) 对接触人员的满意。 (3)服务组织的满意。顾客表面上是接触服务组织的员工，实质上接触的是服务组织，因此，服务组织的直接沟通、媒体广告、对服务失败处理方式等等，都是管理顾客满意所不能等闲视之的事情。管理顾客忠诚创造企业价值新空间由于顾客满意的程度直接影响到企业价值的创造， 所以， 我们还不能简单地对顾客满意高枕无忧。 相反，由于非常满意的顾客才能创造高额的企业价值， 所以， 如何把满意顾客推向非常满意才是
26、我们的管理目标。 这就是服务组织的顾客价值管理需要面对的一个关键问题顾客忠诚问题。这是因为，满意顾客包含着复杂的结构，只有一部分满意顾客才会成为忠诚顾客并创造较大的企业价值。 Hart 和 Johnson 的一项研究发现了这样一种现象，即“质量不敏感区域” (zone of indifference) ， 这种现象揭示了只有那些非常满意的顾客才会具有较高的重复购买率， 而那些满意或者比较满意的顾客， 他们的忠诚度和回头购买率是很低的。 所以， 企业价值大小完全取决于顾客满意度的高低， 管理顾客价值必须有效管理顾客忠诚。所谓顾客忠诚，我们可以把它简单化理解为重复购买率高的顾客。忠诚顾客对于企业的
27、价值远远胜过一般的满意顾客，是企业维持竞争优势的安全网。 (1) 忠诚顾客构成高的企业进入壁垒，使顾客不会因为偶然的服务失败而背叛企业。这是服务的独特属性使然。我们知道，服务是一种过程消费，而不是结果消费；服务具有关系属性，而不仅仅是产品的属性。 (2)顾客忠诚对企业最大的贡献还在于老客户长期关系给企业所创造的价值。 包括老顾客重复消费创造的价值和减少企业开拓新顾客的成本等等。研究表明，开拓新顾客成本是维持老顾客成本的 5-6 倍，换而言之，维持老顾客的成本只是开拓新顾客的 15%-20% 。那么， 如何把满意顾客提升为忠诚顾客呢？服务管理的理论与实践为我们提供了一些可资借鉴的方法，兹列举若干
28、： (1)根据忠诚度定价。航空公司的飞行旅程累计记分优惠、会员卡打折等，采用的就是这种方法。 (2) 一对一营销。服务本质上具有一种关系的特性， 所以运用顾客关系为导向来进行管理和营销是最有效的。 这点与有形的制造产品不一样。 对于有形的制造产品， 只要产品质量保障、 售后服务过关也就可以获得良好的顾客满意和顾客忠诚。 但是在服务企业良好的服务还不能获得顾客满意和顾客忠诚，因为，服务是依靠顾客的主观评价来决定的，许多时候不仅仅是“质量合格”而且还有顾客对参与过程的感知满意。所以一对一营销是必要的。 (3) 忠诚度与关系营销的组合。例如，英国航空公司把常客优惠制改成俱乐部制，有效地把经济刺激转化
29、为顾客对企业的归属感。在机票预订、优先办理安全登记手续、候机服务等方面，既体现出优惠又提供了归属服务。通过这些措施有效地把满意顾客提升为忠诚顾客。大多数行业的市场竞争日趋激烈， 产品实现差异化愈发困难。 这使得市场受价格主导， 高利润新产品变成利润微薄产品种类的危险在不断增加，而服务品牌建设可以避免这种情况的发生。其实，品牌打造的价值远远不只品牌形象和 LOGO ，服务品牌在看不到的增值过程中扮演着重要的角色，它能够创造客户体验，与顾客对话，互相学习，获得财务回报，也能为客户提供解决方案和共同创造价值。服务创造品牌竞争优势成功营销 ：品牌建设并不只是意味着品牌形象和LOGO ，请详细解释一下你
30、的这一观点。Brodie ：企业进行品牌建设，不仅仅要考虑如何打造一个强有力的品牌形象和LOGO ，还要考虑到连同产品一并提供给顾客的服务。品牌是一种能创造价值的公司资源和无形资产，是一种可持续可增值的价值。如果把它比喻成一个冰山的话，15% 的品牌价值是浮在水面之上的部分，也就是顾客通常所能看见的品牌LOGO 和形象。但真正使一个品牌不同于其他品牌的是冰山的水下部分， 一个由服务品牌推动的不可见增值过程，也就是顾客体验， 企业与顾客之间的对话和相互学习， 获得财务回报，以及为客户提供解决方案和共同创造价值。举个例子，最近我买了第四辆Honda 车，也就是说我已经被 Honda 成功维系了四次
31、，成为其品牌的忠实客户。原因是我同 Honda 之间的体验令我不会转而成为其他汽车品牌的顾客，我们之间有很好的沟通，当然也是一种相互学习的过程，每年 Honda 都会提供固定的服务，会主动了解我使用汽车的情况，遇到了哪些问题。还有， Honda 会经常改良汽车，改进它们的功能。这些都由服务推动的不可见增值过程，也是Honda 超过竞争对手的差异化优势。现在， 通过产品创造品牌之间的差异已经不是很容易了，因为好产品好质量， 每一家公司基本上都能够做到这点。要想通过差异化取得竞争优势的话，就要从服务入手。服务品牌就是整合成功营销 ：刚才您谈到了服务对于品牌建设的重要性，究竟什么是服务品牌，它与产品
32、品牌之间存在着怎样的差异？Brodie ：产品品牌关注的是形象和LOGO 。服务品牌则是一种整合，整合产品品牌和公司品牌，并把它们有机地结合起来，只强调产品和公司品牌中的任何一个都不全面。 服务品牌关注全盘， 整合所有能为消费者、 商业伙伴和其他股东创造客户价值的过程。由此得出的结论是：对品牌建设而言，整合所有一切变得十分重要，几乎可以说战略就是品牌，或者品牌就是战略。品牌与 商业哲学融合在一起，成为公司的哲学和根本。让我们看一下Apple 这方面的实践。 对于 iPod 这一创新性产品， Apple 不仅关注这一细分市场上的品牌形象建设， 而且还注重整合各方资源， 包括同音乐出版商的合作，
33、还有电影出版商的合作。 在建立强有力的品牌形象之后， 用所有这些服务关系来融合和支持这一品牌。所以，当顾客拿到 iPod 时，它已经不仅是一个产品，更是一种服务。成功营销 ：请您谈谈企业是如何通过服务品牌来整合资源，为顾客创造价值？Brodie ：举个例子，新西兰出产的“ Zepri ”牌奇异果，虽然在欧洲市场上的顾客认知度仅为 5% ，却拥有 30% 的品牌溢价。它所做的不是借助大众媒体打响知名度，而是通过服务品牌，同供应商一起为顾客创造价值。Zepri 主要从三个方面着手：首先是产品创新。新西兰盛产水果和蔬菜。因而，它能够培育出新品种的奇异果。传统的奇异果是绿色，新培育出的奇异果是金色的，
34、特点是多汁，这是一种产品创新；之后考虑的是如何将产品送达目标市场，就是所谓的供应链管理。 Zepri 的供应链管理做得相当好，可以在两天内将奇异果新鲜无损地送达销售地点；另一重要的事情就是客户关系管理。 谈到客户关系管理， 通常我们只想到的是同顾客之间的客户关系管理。 这里讲的是对零售商的客户管理。 Zepri 需要让零售商了解金色奇异果新品种的特性多汁。这样的话，在顾客询问的时候，销售人员就能够很好地说明金色和绿色奇异果的差别，他们甚至还可以为顾客切开金色奇异果，让他们通过品尝来了解它多汁的特性。这些都是客户关系管理。在让顾客了解金色奇异果的特性之后， Zepri 就能够同零售商一起共同为顾客创造价值：多大尺寸的包装盒消费者会喜欢，两天的保质期是否合适？根据这些客户反馈， Zepri 同零售商一起做产品创新，共同将产品推向市场，并发展维系顾客关系，最终实现通过服务品牌为顾客创造价值。