《生产管理案例1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理案例1.docx（6页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、生产与运作管理案例一、目的1 、提高学生学习兴趣；2、掌握多门相关学科知识的综合应用；3 、 通过优化策略讨论， 体会当代市场对传统制造系统的挑战； 掌握针对问题应用所学运作管理以及相关管理学科理论与方法进行分析，提出解决方案的能力。提高学生解决企业运作系统实际问题的能力。二、类型自编案例 由科研项目归纳改编。特点 资料完善、了解深入，具体。三、涉及内容1 、生产系统组织结构重构2 、流程型企业MRP 软件用户化改造3、企业与车间物流优化4、提高定制生产系统对市场变化的适应能力缩短从签订合同、设计、制造到交货的整个周期；应用方法：并行工程、成组技术、物料配送等。某煤机有限公司制造系统优化策略一
2、、公司背景简介该有限公司（以下简称公司）于 2000年 5 月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。公司占地面积85 万平方米， 在册职工人数6000 人， 其中工程技术人员 700人，管理人员 600 人，生产方式为 订货型 ，生产类型为 单件小批量生产 ，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设
3、备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。 1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。 自 19
4、99 年企业归属地方后， 面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；
5、产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入 WTM环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施CI
6、MS 二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ER吆前，进行公司范围的业务流程再造（BPR研究与实施，从根本上提高 管理水平，提高经营效益。二、 问题：市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高企业对市场的快速反映，不失去定单，不失去市场。合同进度计划与控制职能力度不足，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产，影响了公司信誉；成本控制职能不足，报告期和产品的实际成本与利润不准确，影响经营决策的正确性；考核机制与效果不佳，是组织行为和人员行为控制不利 的主要原因。从长远看，战略管理观念较弱，市场预测与开拓、经营策划、新产品研发等工作有待于大力加强。建议采用矩
7、阵式组织结构。工作流管理模式。应用并行工程思想，缩短设计与生产周期。进一步强化新战略管理、市场研究与开发、产品研发、信息管理、成本控制、基础数据管理、基础工作与质量管理等方面的工作力度，使整个生产经营系统形成一个科学严谨的管理体系，为实现公司CIMS模式提供优越 的管理基础。三、资料1、单件定制生产，设计2 个月，制造1.5 月，发货 1 周；2、直线职能组织结构，以工时为主要考核依据；3、车间设备为机群布置；4、设计环节-CAR CAPP无PDM车间制定工艺流程5、生产环节-MRP共享库不完善。四、理论引导1、矩阵组织结构、团队式组织结构；2、并行工程、成组技术；3、控制机制（员工行为控制；
8、物流的进度、质量与成本控制）；4、 BPR。总经理公司办公室营销副总经营副总技术副总生产副总市场营销部规划发展部技术部质量部人力资源部财务部物资供应部生产制造部3质质检管科科人事管理科劳动工资科会计科结算科成本核算科价格科材 料 科机电产品科库房调度科生产计划科协作科生产准对安全环保科机电设备科B比率分析法和比较分 C采用约当产量比例法 C 采用直接分配法分配 C产品的实际生产成本 C成本报表是对外报告 C成本分析的首要程用析法不能测算出各因素的影响程度。V,E原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。x麟生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 怫废品损失和停工
9、损失。V由基计报表。X见问题、分析原因。，C成本会计的对象是指成本核算。X仓库下料工段热处理车间装配车间狮焊车间加工车间锻工车间铸钢车间机修车间工具车间检修车间备件库C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。VC 成本计算方法中的最基本的方法是分步法。 XD 当车间生产多种产品时， “废品损失”、 “停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。XF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成
10、本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。 （X）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V）J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J 简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ 接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种， XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适
11、用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y 引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。 XY 以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。 XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z 直接生产费用就是直接计人费用。 XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A 按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（ 季节性生产企业 ）