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1、薪酬体系巧安排“销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”ManagementDimWSOn谢公司主席、销售管理打造卓越团队一书作者罗伯特J 卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对财富100 强公司的销售经理进行调查， 请他们描述未来1 至 3 年内面临的主要挑战， 结果有 80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。对此，罗伯特 J 卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键， 销售部门应改变以往一成不变、 “萧规曹随”的薪酬设计思路， 更不能照搬对手的薪酬体系因为这些做法
2、在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。哪些因素影响销售人员薪酬销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分， 总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。但在罗伯特 J 卡尔文籥原在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素如果品牌影响力较大， 那么固定薪水比例可以设计得高一些； 如果品牌影响力较弱， 销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩
3、效收入的比例。又比如， 企业必须考虑销售目标的实现途径。 如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入； 如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此“这些因素都会影响薪酬结构”， 罗伯特 J 卡外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标市场份额、 新客户开发、 客户满意度等。尔文强调。在企业中， 销售部门往往是人才流失率最高的部门之一， 所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特 J 卡尔文的建议是5面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年），这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司； 另一方面则应继续强化激励， 比如发放工龄工资
4、，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。他强调， 非货币形式的激励方式也很重要， 比如为销售人员设计一个“职业阶梯”， 考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”让第一名跑得更快的方法接着，罗伯特 J卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。 这里所指的“标”是指销售目标， 包括销售收入、 市场份额等。有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特J 卡尔文表示不会， “这样才能激发他们的销售潜能， 经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才
5、。 ”又有人问： “某个销售人员过去一直表现出色， 但在最近几次考核中没有达标， 是不是真地让他出局？”罗伯特J卡尔文进一步解触好是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感， 逼迫他们主动寻找未能达标的原因。 同样的错误， 不可一犯再犯。”“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特J -卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。”他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点： 一是要统一排名标准， 二是要保证
6、所有销售人员的起点相同， 三是要保证评比结果公开、透明。罗伯特 J卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。 “让第一名跑得更快的方法， 是让他知道第二名离他并不远。 同样， 每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”要么“很满意”要么“很不满意”罗伯特 J卡尔文还专门讲到令在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大， 而且这正成为一种趋势。 因为越来越多的企业已经注意到， 销售成绩已不再是单打独斗的结果， 而是整个销售团队包括相关服务人员共
7、同协作的成果。 因此， 在许多美国公司中，销售人员 20% 绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特J 卡尔文建议说，企出应该每季度都进行一次业绩评估， 考核体系不能太简单， 也不能拘泥于以往纯客观的量化指标， 而应结合销售特点， “作出主观的判断”； 不仅要对销售人员的业绩、 工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用 5 分制，很多销售经理可能会取中间值， 打 3 分， 根本看不出其评价倾向， 5 分意味着 5 个档次， 那太复杂了。 我建议只设立很满意与很不满意两个选项， 逼着销售经理表态。 ”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。