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1、如何确定合理的员工编制这段时间，集团在重新整理人员结构，对各事业部重新进行人员定编，计划调整以后的“直接人员”和“间接人员”的比例达到8：1。执行到现在，我觉得有几个问题还比较模糊，决策管理层也没有应这些问题做出相应的解释，这些问题如果不搞清楚，后继的工作会很麻烦，想出成效，估计也很难：1. 所谓的“直接人员”和“间接人员”如何界定？2. 为什么“直接人员”和“间接人员”的比例会是8：1，而不是6：1或9：1，换句话说，提出这个比例的依据是什么？这种依据科不科学，合不合理？以下文章来源互联网，作者为：博维咨询事业部的张蕾建立合理的员工编制是每个企业面临的一个看似简单的问题，而实质上，这个问题牵
2、涉企业的战略规划、盈利模式、经营目标等，而编制的多少直接影响组织效率、人工成本、企业利润。很多企业定编时依靠主观感觉，或者没有规划，造成人员数量增长过快；或者一味压缩编制、合并职责；或者控制力度不统一，对重要部门放松、对其它部门严格限制，造成岗位工作量差别悬殊等等，因此在执行过程中也往往发生变动。那么，定编的依据是什么？如何制定合理的员工编制呢？所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。
3、定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。 企业的战略规划、经营目标，是对“事”的确定，以企业经营目标为中心，才能科学、合理地进行定编。定编要做到科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。定编要做到合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术
4、、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。同时，还要考虑企业各类人员的比例关系，应依据计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率科学合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。如业务人员与职能人员的比例关系；生产人员与生产管理人员的比例关系；直接与非直接经营人员的比例关系；管理人员与全部员工的比例关系等。定编的方法主要有以下几种：一、劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 劳动定额的基
5、本形式有产量定额和时间定额两种。产量定额的计算公式为：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 时间定额的计算公式为：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)二、业务数据分析法：业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。三、本行业比例法：是指按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服
6、务业一般为1:100。计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 服务对象人员总数R = 定员比例四、按组织结构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和专业人员的工作能力和专业水平确定岗位人数的方法。五、预算控制法：预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数，而不对岗位的具体数量做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩
7、展有着严格地约束。六、业务流程分析法：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合工作量的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。七、管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层与专家的访谈了解信息，以确定人员编制。1.通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿)，统计各部门一定期限之后的员工数目。2.通过专家访谈获取以下信息： 行业各种岗位类型
8、人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。通常情况下，生产，制造类人员通过劳动效率定编；市场、销售类人员通过效益定编；科研、开发类人员通过项目定编；技术、服务类人员通过效率定编；管理、职能类人员通过比例定编。实际运用时可以几种方法结合使用。如我们为一家集生产、研发和销售于一身的高科技集团定编时，对生产人员编制通过劳动效率定编法，对销售人员编制通过业务数据分析法，对研发人员编制通过组织结构、职责范围和业务分工确定，对职能人员和管理人员编制通过历史数据与行业数据比例法，同时整体强调预算控制法。定编的流程通常有两种，一是从业务人员着手，根据业务人员数量核定职能人员、管理人员数量，最后形成总员工数
9、；另一种是先确定总人数，再确定生产业务人员数量、职能与管理人员数量。第一种定编流程具体的操作步骤是：1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标； 2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标； 3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数；4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据和市场数据，确定本公司的职能人员数；5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据和市场数据，确定公司的管理人员数；6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数； 7、对照其他因素如员工流动性、人工成
10、本等对预测员工人数和结构进行再调整；8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配；9、对照企业人力费用预算，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整；10、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整。第二种定编流程操作步骤是：1、统计历史营业收入、人力资源成本与人员总量，分析历年人员总量与营业收入、人力资源成本之间的关系，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。2、通过统计分析历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量标准。根据此驱动量标准核定生产业务岗位人员数量。3、通过职位分析，确定其标准职位体系，通过标准职位体系来确定职能人员数量。4、根据管理幅度等因素来确定管理人员编制数量。在此要说明的是，由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。