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1、研发任职资格体系实施要点分析案例背景: A公司是国内某著名光通信企业,现有研发人员100多人。在2009年下半年，公司通过引入了汉捷咨询公司的IPD项目，并对全体员工实行松土培训，实施一年来，公司的流程及项目管理规范性有了较大的提升，但对研发人员管理仍然面临以下的问题：1） 研发人员的积极性不高，缺乏紧迫感；2） 研发人员不愿提问题，更不用说主动解决问题了，到问题真正发生后互相踢皮球；3） 薪酬无法跟岗位匹配，没有任何可依据的标准，有时候岗位比较急需的时候从别的公司挖一个人过来，比现在同级别的工程师高一倍，导致管理困难；4） 公司高层只注重结果，不注重过程，研发人员之间协作性较差，大家只顾忙自
2、已的项目，涉及到跨部门的工作很难协调；5） 骨干的离职率较高，没有晋升通道和激励机制，员工普遍感觉前景不太明朗，在公司得不到成长，所以选择离职；6） 公司的技术通道和管理通道没有分开，管理者也要搞技术，技术高手也要参与管理，考核起来相当困难；7） 90%的员工都觉得自已的工资低，但又找不到加薪的理由，基层员工怨声载道，领导也没有看到公司的效益有明显的提升，导致队伍不好带了要点分析: 根据汉捷多年的研发管理咨询经验，A公司之所以研发团队管理混乱，如人员离职率高，团队不稳定，高投入，少产出，研发人员业绩平平还要求加薪的情况非常普遍，HR工作非常被动，人员离职后，马上招聘一个人来填补空缺，不问这个人
3、经验，能做到什么程度，综合素质是否能满足岗位需求，这个人是否能对公司作出贡献这些都是由于没有制订任职资格标准导致的。那么，针对A公司这种情况,汉捷公司是如何做好研发人员的任职资格体系呢？汉捷咨询的方案如下：经过汉捷公司的调研，A公司的人力资源总监决心要改变现在的局面，让研发管理更加规范，让IPD的实施更加顺畅。汉捷咨询是研发管理领域的专家，对于A公司这种情况有过许多以往的诊断案例，如何让研发人员更好地为公司的产品服务？如何留住优秀的研发人员？如何让研发人员的行为跟公司的价值观联系起来？如何将绩效跟效益挂钩带着这些问题，汉捷顾问团队开始了A公司研发任职资格的实施行动。1）合理的职位等级划分和多通
4、道的职位体系设置。针对A公司的众多职位，汉捷顾问根据日常任务的难度和重要程度划分不同的等级，如分为1级技术员，2级高级技术员，3级助理工程师，4级工程师，5级副高级工程师，6级高级工程师，7级技术专家等等，这是根据公司的人才梯队策略进行规划的。另外，要设计不同的职业发展通道，如专业通道、职能管理通道、项目管理通道等等。2） 清晰的专业划分：针对不同的研发专业建立任职资格标准。研发的职位很多，不能遍地开花，要把相同专业、岗位性质相类似的专业放在一起。便于管理，如软件工程师包括：嵌入式软件工程师、应用软件工程师、算法工程师、测试软件开发工程师等等。3） 任职资格一定要从日常任务入手，即公司每个工程
5、师的任务是什么，任务的难点和重点是什么，不能拿别的公司的任职资格来套。任职资格标准建立前应该对一些岗位的核心骨干做充分的访谈，一方面了解这些骨干员工对任职资格的期待，另一方面可以得到这个职位工作的难点和重点是什么。汉捷咨询从A公司研发人员的日常任务入手，分别对软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师等14类职位进行梳理，并对任务难度，成果数量等进行分级，并针对这些职位的核心人员进行了访谈，如一个电子工程师不但需要从以下的工作任务分类的角度进行分析： 产品与技术规划 项目管理 方案设计 电路设计与验证 技术评审、技术指导 难点技术问题攻关 标准、规范制定（开发管理）还需要从另外一个维度工作
6、任务的质量和数量方面进行评价： 任务难度 不同类型的任务难度 同类任务的不同难度等级 任务完成质量：指广义的质量，包括质量、成本、进度/效率等 完成任务的方式：在他人指导下完成、独立完成、指导他人完成 成果数量4） 任职资格要考查员工的PBC（即潜力、行为、贡献）：员工的潜力包括工作经验，学历，知识技能，工作态度，这些都是基本的东西，也就是表示“他能做些什么？”员工的行为包括专业行为和组织行为，也就是表示“他做了些什么？”员工的贡献包括专业成果，团队成长，和成果质量，表示“他做得怎么样？”这三者缺一不可，既要关注过程，也要关注结果，但往往很多研发负责人只看到结果，而不关注过程，这是导致很多研发
7、人员提不出问题，研发士气低下的原因之一。5） 任职资格要体现对公司价值观的牵引作用：每个公司都有自已的价值观，如A公司的价值观是：学习、创新、竞争、协作，如何把公司的价值观落实到每个研发员工的的头上？如何让公司的价值观真正发挥作用？研发任职资格体系可以实现对公司价值观的牵引，每个员工除了完成最基本的工作任务之外，还有一些综合要素项需要考核，作为关键事件。针对研发的每个员工，不但有基本门槛（工作经验和知识技能）和基本要素项（绩效考核，日常工作任务），而且还包括综合要素项（主动性、团队协作、流程规范、坚韧性、经验共享等等）。对于一、二、三级工程师，不要求有产品规划及带团队、项目管理的素质，但对于四
8、级以上的工程师，必须具备这些能力。6） 对全体员工进行充分的任职资格的宣灌培训。如果任职资格的标准不经过充分的宣传和培训，一方面会造成员工对任职标准不能理解；另一方面很难实现对公司文化的牵引。在培训的过程中，员工能深刻理解什么才是主动性，坚韧性，经验共享等职业素养的具体解释，并对这些综合素质项案例的学习。通过学习和培训，员工在公司对自已的要求及标准方面有了进一步的认识，并努力向这个标准迈进。经过汉捷咨询与A公司任职资格小组的四个多月共同努力，经过全员培训后，A公司研发任职资格终于得以实施。实施的过程非常顺利，任职资格标准得到A公司研发团队的高度评价，任职资格实施后，A公司收获了以下的好处：1） 员工通过任职资格进一步明确了自已的不足，有了提升的方向；2） 员工对公司的价值观和文化有了清楚的认识，知道了公司倡导什么；3） 管理通道和技术通道分离，让一部分从事管理的员工解放出来；4） 跨部门的协作明显改善，因为任职资格里面综合要素项，包括主动性，经验共享，技术评审，项目管理等等。5） 员工的计划性和结果导向性更加明显，牵引员工用数据说话，用业绩说话；6） 提问题的人明显增多，解决问题更加积级主动；研发人员对公司文化的认可度进一步增强，并形成统一的价值观。