项目管理第四章讲义.doc

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1、面向商务的项目管理讲义 2008秋第四章 项目进度管理学习目标 了解项目进度管理包括的工作过程； 了解各个工作过程的依据和结果； 重点掌握项目进度管理工作过程中的节点法、箭线图、甘特图、关键路径法和计划评审技术等工具。本章主要内容 项目进度管理概述 项目活动定义 项目活动排序 项目活动历时估算 制定项目进度计划 项目进度控制4.1项目进度管理概述项目进度管理：也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。对项目开展进度管理就是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检察实际进度

2、是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施，如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。项目进度管理的内容：项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动历时估算、项目进度计划制定、项目进度计划控制在项目管理的实践中，他们通常是相互影响和相互制约工作。4.2项目活动定义项目活动定义：是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。项目活动定义的依据：项目工作分解结构、项目范围定义、历史资料、制约因素、假设条件4.3项目活动排序4.3.1项目活动排序的方法 单代号网络图法AON（activity-on-node），节点代表活动，箭线代表这些活动之间的逻辑顺

3、序。（节点法） 双代号网络图法AOA (activity-on-arrow)，箭线代表活动，节点用来连接活动，表示一项活动的结束和潜在的下一项活动的开始。（箭线图法）AON与AOA的比较 AON易于理解，使用广泛，一项活动的所有数据都集中在一个节点上。当有多个活动汇聚或发散时，AON变得难于阅读。 AOA难于使用，需要经过培训，信息分散标注在箭线和节点上。但某些特殊行业，如建筑业依然在使用，适用于大型复杂项目。4.3.2项目活动排序的相关概念 前置活动：其后的活动启动之前必须完成的活动。 紧前活动：与某活动直接相连的前置活动称为它的紧前活动。 后续活动：在前面的活动没有完成之前不能开始的活动。

4、 紧后活动：与某活动直接相连的后续活动称为它的紧后活动。 串行活动：指顺次从一项流向另一项的一系列活动。 并发活动：如果资源能满足多项活动同时进行，这些活动就叫并发活动。 汇聚活动：指那些有两个或多个紧前活动的活动。 发散活动：指那些有两个或多个紧后活动的活动。练习：根据下面的信息，用AOA和AON两种方法构建一个基本网络图。4.3.3项目活动排序的基本原则 构图之前，必须先确定活动的优先次序。 网络图的流向是从左至右的。 一项活动必须等到与它相连的所有前置活动结束后才能开始。 网络图中不允许存在活动回路。 一般用一个节点表示项目的开始，一个节点表示项目的结束。如果在实际工作中发生不吻合时，应

5、将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。4.3.4项目活动排序的结果项目网络图、更新后的项目活动清单4.4项目活动历时估算项目活动历时估算：就是对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。项目活动时间估算不等同于项目时间估算，对项目的时间进行估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。项目活动时间估算既要考虑活动所消耗的实际工作时间，也要考虑间歇时间，如在建设一条高速公路时，铺沥青的时间为十天，等待沥青干的时间是2天，所以，估算该项目铺沥青这一活动的时间为12天。估计项目历时的方法类

6、比法：组织根据之前类似的项目经验，以历史信息作为基准进行估计。专家评估法：通过向过去的项目经理或相关领域的专家咨询，从而获得关于活动历时的准确信息。定量分析法：基于最好的情况、最可能的情况和最坏的情况进行理性分析，从而得出不同历时的概率。具体办法如下： Te ：完成活动的最可能历时 To：完成该活动的最乐观历时 Tp：完成该活动的最悲观历时 Tm：完成该活动的正常历时6t0+4tm+ tpte=练习：根据公式，估计以下项目活动历时。4.5制定项目进度计划4.5.1项目进度计划的概念项目进度计划：是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何

7、时开始以及完成项目活动所需要的时间。制定项目进度计划的主要目的是控制和节约项目的时间，保证项目在规定的时间内能够完成。4.5.2项目进度计划编制技术 关键日期法：在WBS的基础上给出一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。 甘特图：美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 网络计划技术：包括关键路径法（critical path method, CPM）和计划评审技术（program evaluation and review technique,

8、 PERT），二者的区别就是是否能够确定各项活动的估计历时，关键路径法可以确定，计划评审技术不能确定。基本原理：用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。 标记节点：标识符、描述性标签、活动历时、最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间和活动时差。 Example:带有估计历时的项目信息 关键路径法： 正推法：从网络的第一项活动开始计算直至最后一项，是一个逐步相加的过程。 逆推法：从网络的最后一项活动开始计算直至第一项，是一个逐步相减的过程。 正推

9、法和逆推法都完成之后，就能确定每项活动的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间和浮动时差，从而得出项目的关键路径。正推法规则 各项活动的EF=ES+历时 只有一个紧前活动的活动，其ES等于其紧前活动的EF。 对于汇聚活动，该活动的ES等于其所有紧前活动的EF中的最大值。 通过正推法可以知道完成整个项目需要多少时间。 对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。逆推法的规则 各项活动的LF和历时相减即得到该活动LS。 对于只有一个紧后活动的活动，其LF等于其紧后活动的LS。 对于发散活动，其LF等于其所有紧后活动的LS最小值。 项目终点的最晚结束时间一般都等于项目的最早完成时间（

10、或者项目规定的完工期）。 逆推法：确定所有未完成活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）。并能够识别关键路径和每项活动的浮动时差。 浮动时差：在不推迟整个项目完工时间的前提下，一项活动从他最早开始时间算起可以推迟的时间。一般情况下，浮动时差等于最晚开始时间减去最早开始时间之差。（LS-ES=浮动时差）确定关键路径的方法：项目网络图中最长的路径或者关键路径上的活动的浮动时差为0（或者正的最小值、负的绝对值的最大值）。 路径1：A-B-E-H=18周 路径2：A-B-D-F-H=29周 路径3：A-C-D-F-H=30周（关键路径） 路径4：A-C-G-H=22周计划评审技术（PERT）

11、当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。 这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。 画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算。计划评审技术的活动时间估计 t ：完成活动的最可能历时（活动时间的期望值） a：完成该活动的最乐观历时 c：完成该活动的最悲观历时 b：完成该活动的正常历时 &: 活动时间的标准差 期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代表在期望的时间里完成该活动的概率。 判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里完成活动的可能性越小。

12、网络图中关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和。 注：方差就是标注差的平方 r:项目要求得完工时间 e:项目关键路径所有活动时间的平均值 &:项目关键路径所有活动时间的标准差 Z：项目在规定时间内完成的概率 通过查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工时间之内完成的概率，然后把这一概率加上在项目完工期望之内完成的概率50%，就得到在项目规定时间内完成的概率。（如书上P173例题）课堂练习：根据下面信息绘制AON网络图，计算每项活动的估计历时、最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间及浮动时差，指出关键路径

13、和整个项目历时。 关键路径法 优点：简便易懂，计算相对简单，能够说明问题。可以对项目的总体时间进度有一个大致的了解。有利于管理者将主要精力放在重点工作的管理上，提高管理效率。 缺点：难于对项目进行过程中可能产生的各种问题进行提前预防，制定出的计划质量相对较差。 计划评审技术 优点：考虑了实际工期可能发生的变化，用计划评审法制定出的计划的精度相对较高。 缺点：计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有一定的困难。4.5.3项目进度计划编制结果 项目进度计划书：项目工期计划书至少应包括每项活动的计划开始日期和计划结束日期等信息。可以使用摘要的文字描述形式给出，也可使用图表的形式给出。 项目

14、进度计划书的支持细节：包括所有已识别的假设前提和约束条件说明，具体计划实施措施的说明等等。例如，在一个建设工程项目中，支持细节可以包括：项目资源配置的说明、项目现金流量表，项目的物料采购计划和其他一些项目工期计划的保障措施等。 项目进度管理的计划：是有关如何应对项目工期计划变更和有关项目实施的作业计划管理安排。 更新后的项目资源需求：在项目工期计划编制中会出现对于项目资源需求的各种改动，因在项目工期计划制定过程中需要对所有的项目资源需求改动进行必要的整理，并编制成一份更新后的项目资源需求文件。4.6项目进度计划控制 项目进度计划控制的概念：项目进度控制就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进

15、行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。 项目进度计划控制的依据：项目进度计划、项目进度的绩效度量结果、项目进度管理计划、项目变更的请求。项目进度的绩效度量结果：这一报告提供了项目工期计划实施的实际情况及相关的信息。例如，哪些项目活动按期完成了，哪些未按期完成，项目工期计划的总体完成情况等。通过与项目进度计划比较可以发现项目工期计划实施的问题和差距。项目进度管理计划：安排给出了如何应对项目进度计划变动的措施和管理安排。这包括项目资源方面的安排，应急措施方面的安排等。 项目进度计划控制的结果更新后的项目进度计划：这是根据项目工期计划实施中的各种变化和纠偏措施，对项目工期计划进行修订以后所形成的新的项目工期计划。项目进度中采取的纠偏措施：这里的纠偏措施是指为纠正项目工期计划实施情况与计划要求之间的偏差，所采取的具体行动方案。吸取的经验教训：有关项目工期计划变动的原因、采取纠偏措施的理由，以及项目工期计划失控的经验和教训等。项目工期计划实施结果的改善制定基准计划（进度、预算）项目开始每个报告期内收集实际进程数据（进度、成本）计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前状况并与计划比较（进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化将变化列入项目计划（范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？等待，直到进入下一个报告期否是第4章 课后作业书上183页的案例分析。10