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1、 MBA美国施乐复印机公司及案例分析公司背景施乐首创静电复印术于年，当时规模甚小，只有二三十人，复印机销售额为零。但此项发明，虽然不及对欧洲文艺复兴有决定性影响的中国活字印刷术的发明那样深远而根本性的影响，却也是一种革命性的技术变革。从年到年，施乐发展十分顺利。一开始是独家垄断，增长迅猛。统计表明，年即创立年后，年销售额已达亿美元，职工多达万人左右，已成为在全球都有业务的大公司，主要海外生产是在日本和美国，无疑是一种巨大的成功，发展与增长之迅猛是极罕见的。非同凡响而轻而易举的成功所造成的问题这年的顺利与成功使施乐的干部与职工都趾高气扬，不可一世，公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分
2、自满，认为自己什么都懂。但事实上，它的产品质量开始严重滑坡，成本则节节上升。不过由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机。使施乐公司干部与职工未能警觉，并未采取任何相应措施。直到年，施乐的市场占有额下降到仅有的，这才发出了一个警告的信号。此是，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋剧烈，尤其是两家日本复印机公司，无论在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐产品已不再是“皇帝女儿不愁嫁”了，用户有了选择余地，自然走向物美价廉的供应商。施乐的领导虽意识到问题相当严重，但他们的初步反应还是很常规，只关注在技术方面，在问题的物质性的“硬”的一面。他们组织
3、在一批工程师，集中研究产品设计与工艺方面的改进。这类措施虽说有了一些积极性的作用，但收效甚微。施乐领导班子认真审视了公司处境后，不能不吃惊而痛苦地承认危机已经出现，治标性措施决不能力挽狂澜，不认真下狠心，动真格，采取根本性的改革措施，两年后此一庞然大物就会轰然倒地，走向破产。一次根本性的彻底组织变革的尝试在施乐公司面对这场重大危机的关头，董事会任命了克恩斯（DTKeans）为总经理，并组成了以他为核心的领导班子。克恩斯临危受命，面临着一项十分艰巨的任务，这就是领导这个曾顺利地经过二十年迅猛发展而达到过巅峰状态但却被内部孕育已久的危机因素在外界竞争加剧的环境下，替波爆发出来的问题拖向深谷的公司打
4、一个翻身仗，对这个已病入膏肓的组织施行一次大手术，使之重新生气勃勃。要做到这点，小打小闹的治标性的改良是无效的，必须进行一次治本性的组织变革。这声变革是要全面的和彻底的，不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变，而且首先是一次文化性的转变。务实必先务虚，这场组织变革必须从组织的软的方面入手，改变公司的文化，包括人们的价值观，工作习惯，自我形象和态度；必须使大家认识、承认和接受本公司正患着十分严重的疾病这一痛苦事实，造成一种沉重的危机感，从而上下一心，深挖病因，对症下药，共同努力，使公司恢复健康，转危为安。克恩斯认识到，所谓变革，就是从现在状态转变为未来的另一种状态，这中间有一个不可避免的痛苦的转
5、化与过渡的过程和阶段，其间充满了不稳定性和不确定性并伴随着巨大的压力。对于施乐这样巨大的组织，其成员又曾长期经历过原有状态，因而有着巨大的惯性，这个转化过程至少需要五年，这是必须有思想准备的。要实现这场艰巨的组织变革，在全体职工中建立共识固属必要，但首先是领导班子中的共识。于是克恩斯把他的副总裁和其他主要助手带到郊外一僻静度假村，把自己封闭起来，切断一切外界干扰，先共同对这场变革进行研究，首先就这场变革的必要性、深刻性、艰巨性与长期性建立了共识，然后再研究变革实施中的突破口与切入点，即战略主次方向。大家一致的结论是：从改进质量，灌输全员质量认识入手，并提出了“通过质量实施领导”的口号。然而什么
6、是质量，这是首先要明确的问题。他们经过认真反思和参考了国内外先进企业的经验及学术界的研究成果，开始认识到尽管许多企业常对质量津津乐道，却不真正清楚“质量”一词的内涵，也不知道他们为什么要考虑和重视质量。经过仔细探讨，施乐的班子总结出对质量的一种简明的认识，世界就是由顾客和供应商两种人构成的，顾客们来找供应商时，带有它的期望与要求，供应商便向顾客提供能满足其要求的“奉献物”。一般人总认为，顾客买的总是一种具体的物质性产品，其实他们买的是一整套经历，包括硬件、软件和多种体验。当供应商能满足顾客的全部期望与要求时就创造了一种愉快经历，因而也就实现了质量。但顾客们的要求是经常改变的，质量的内涵也是动态
7、的。企业为什么要追求质量，因为市场上有竞争者，顾客有不同选择的可能，他们会选择质量高的和价值便宜的。企业只有能提供有竞争力的奉献时，才能赢来顾客，从而才能生存和发展。质量不良，代价很大，不仅废次品卖不出去，积压废弃要发生“废弃成本”；即使卖出了，顾客要求退货、更换或返修，也要发生所谓“保证成本”，劣质产品使顾客不再来光顾，更会发生“机会损失成本”。所以企业必须把质量放在首位。施乐的领导研究了质量专家戴明（WEDeming）的理论，戴明认为世界是由众多的顾客与供应商之间的关系链构成。必须沿所有这些供求链创造质量。这样，传统的认识以为只有在成品供应到最终用户手中时才涉及质量，如今却延伸至企业内部各
8、相邻部门之间的关系中去了，也延伸到所有与外部“关系户”的关系中去。施乐领导认为这种“内部顾客”的概念特别重要，这样一来，生产部门是原料采购部门的顾客，而销售部门又是生产部门的顾客，如此类推，而质量必须实现在每一个这种关系链或环节上。这样，所谓全面质量管理就不难理解为是创建一种能在自身的所有活动中激励、支持并能实现质量管理的组织了，于是全员都参与到质量管理中去了。这样，凡是找不到自己所服务的用户的部门便失去了存在的意义。与此类似，施乐本来最喜欢开会，但任何会议如果找不出它的“顾客”（服务对象），便是无意义的。据此，施乐缩小了的编制，也精简掉大量的会议。在考虑为控制与考评本企业各类质量而制定的标准
9、时，施乐领导决定选择世界上的最佳实践作为参照标准，并提出“别人能做到，我们便也能做到”的口号，以鞭策每一个人力争上游，追求卓越。班子成员们把他们集体学习的心得整理、总结出来，印成一本小册子，作为端正和规范全公司职工们认识、态度与行为的标准。因为此书封面为绿色，它后来就普遍被叫做“施乐绿皮书”。施乐的领导觉得，对未来进行设计和规划并不难，难的是切切实实去做以达到未来那个的状态。需要的是行动，这首先是要对施乐的万名干部与职工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。培训采取自上而下的形式，从总经理开始，在自己改变了认识的基础上，现身说法，对自己的直属下级进行教育和培训，层层向下传达。这样，每
10、级干部事实上都接受了两次培训：第一次是作为学习者、受训者；第二次是作为训练者、教育者。正人者必先正已，所以第二次的培训可能更深刻、更透彻。这种教育与培训还需反复进行，因为人们态度与行为模式改变的惯性很大。然而，施乐领导的改革措施并不止步于文化培训，还调整组织结构，精简人员，组成职工小组，积极改进本部门的工作，改善产品设计与工艺，降低成本，修改公司奖励与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。一鼓作气，再接再厉，完成彻底改造从年到年，施乐公司连续五年“软”、“硬”交替，三年教训，两年生聚，终于有了明显的起色。领导班子研究：是否可以宣布现有的改造已经完成，现在就能高奏凯歌了呢？他们认为还很难说
11、，心中无底。于是年组织了一次对全公司工作状况的全面而仔细的检查与评估，结果发现，虽然多数部门确已发生了根本性的改变而气象一新，但仍有一些部门，变更只停留在口头上，实际的行为表现仍循旧轨。公司领导认为，这说明改造并未完成，还需继续努力。这时他们觉得必须设置一个具体的、确能鼓舞人心的目标，以进一步激励士气。美国若干团体设置了“鲍德里奇奖”（Baldridge Award），授给经权威评审而认可的全面质量管理杰出的单位，标准很高，把关严格，只有极少几家杰出企业曾获得此殊荣。施乐领导觉得，现在成绩虽已较显著，但终未达到既定目标，气可鼓不可泄，此时却不可有丝毫松懈，必须再接再厉。于是提出全体动员，团结奋
12、战，争取夺下“鲍德里奇奖”的口号，使全公司上下一心，以高昂的士气，继续冲击，终于在两年之后，获得了该项奖金。战果辉煌施乐公司的这次实现了中兴的翻身战役历时七年之久，下列数据表明了此役的战果：年年办公室设备产品的收入： 亿美元 亿美元办公室设备产品的净收入 .亿美元 .亿美元资产收益率： 市场占有率： 用户满意率： （1998）单机瑕疵率（百万台次品数）： （1980）（1989）施乐公司把供应商的数目在七年内从个减为个，产品成本（全国）下降了，投入的原材料的质检点从多个减至个，并且使的投入原料获得免减检查，成为信得过单位。 问题请阅读完“美国施乐复印机公司”的资料，然后以此为例，说明企业变革的
13、重要性，指出在变革过程中的重要策略要点。答：（）私产保护不力，产权不清晰。（）缺乏相应的法律制度，以及保持经济繁荣的会计稽查制度、银行制度、保险制度等等支援。（）政府未能有效摆脱、淡化原来市场垄断者的角色，未能真正发挥监察作用。（）普遍的经济、管理知识薄弱。（）信息可信度低，信息匮乏而且流通缓慢。2问题提示我们处在一个飞速变革的时代，很多形态的变革当然是组织所无法控制的。它能影响生活的每一部分，包括人的价值观、道德和宗教。变革问题的本质在造成的各种事件来得这么仓促，且威胁到长期的稳定，有时人们甚至难以适应这种变革。企业组织并不是一成不变的。所以企业必须有效率地去适应各种变革的环境，改革企业的经
14、营及管理，这是一个不可抗拒的趋势。昨天成功的公司，在市场、产品、价值观和生活形态迅速改变的世界里并不代表什么。消费者的嗜好的转型、技术上的突破、社会中各种群体的需要都是促成组织变革的力量。我们必须学习如何有技巧地去处理组织需要变革的情况和日常生活中变革的压力和挫折感，并且在需要变革时能够有魄力去执行。在生产、研究开发、维护或运输部门里工作的人常会面临到通讯运输和电子科技方面剧烈改变管理者工作的一个重要部分，就是在面对连续不断的干扰中求取稳定性。管理者可以用两种方法将变革的情况化为结构和稳定的。第一，是管理者对于变革必须有所回应，每次问题一出现，一些小小的改变就能解决这个突发的问题。第二，管理者
15、必须能发展一套计划性组织变革计划表，这种计划性变革的步骤是使管理者不仅要处理目前的问题，而且还能预测问题。企业变革的过程：、评估环境的变动。主要改变的动力包括来自科技、政治和文化方面的因素。管理者要能巧妙应付这些动力和它们所带来的改变，如此组织才能有效地运作。就本案例的美国施乐复印机公司的情况来看，在公司成功后，企业员工中盲目乐观，骄傲自满的情绪十分严重。这是企业内部环境的重大变化。在销售额甚高中掩盖了潜在的危机，而市场的竞争又日趋激烈，企业不享有独家垄断的条件。日本的技术优良，性能高价格低的产品夺去了它的大部分市场。这就是企业所面临的环境的重大变化。、确定绩效缺口。也就是组织能从机会中获得与
16、组织真正获得之间的差距。这个缺口也许富有正面意义，如消费者品味的改变而制造了新的行销机会。也有可能是负面的，如因为新的竞争进入而导致市场的丧失。如本案例所体现的，施乐公司产品的质量开始下降，市场的占有率也下降到仅有的。、诊断组织问题。这个步骤的目标在采取行动之前先认清问题的本质和范围，但它的重要性却为人们所经常忽视，人们可能在问题没有明朗化之前就急于采取行动。施乐公司一开始对企业的环境变化问题认识不足，以为是产品质量的问题，后来才发现根本的问题在于企业内部的员工的士气和企业的文化方面的问题，使企业失去优势。、确定阻碍变革的来源。大部分变革会遭到抵制，结果他们经常花费比想象中还要长的时间进行变革
17、，也会打击到人员的士气，企业会因此付出巨大的代价。、设定变革的目标。要使变革成功，应该在变革之前就设定一些目标，并使组织中的成员对目标明确了解。施乐公司把转变企业文化作为变革的重点，设定变革企业文化的目标。、寻找变革战略。只有在修改组织的某些力量之下才有可能成功地达成变革。这涉及到四种相关的力量-技术、结构、工作和人。施乐公司的主要变革策略是，对员工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。完成变革经过一段时间后必须完成改变或加强改变。变革的过程必须经过计划，因此，一个特定的改变才能维持一段时间。维持变革的能力主要是组织能否在变革期间或变革后做好促进新的行为的表现。组织变革的战略：、技术
18、战略。通过变革使组织增加销售额或降低成本。组织变革使用的技术是使用最普遍的战略。这种战略对于整个组织的成本和人员有长远的影响。而且不仅生产部门的人员和成本会受到改革的影响，行销、工业工程和财务也经常受影响。施乐公司的变革，就是先从改进质量做起的。企业要追求质量，因为市场上有竞争者，顾客有不同选择的可能性。、组织结构战略。即对组织的结构进行重新组合。合并某些部门，精简某些部门，甚至撤销某些部门，并重新安排新的组织的人事及其管理。有时这种变革是由技术的变革引起的。应适应技术变革进行组织变革。施乐的措施，并不止步于文化培训，组织结构的调整，精简人员，组成职工小组，积极改进本部门的工作，改善产品设计与
19、工艺，降低成本，修改公司奖励制度与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。、工作战略。这是适应技术变革和组织变革而进行的。包括工作丰富化，以满足员工的维持要涉及激励因素。、人员战略。无论在技术、结构及工作上的战略都应以改变工作来增进组织的工作。员工将因一个适当的工作环境而增进生产力。另一方面，人员战略也是间接地由注重他们的技术、态度、悟性及期望来改变他们的行动。施乐公司在变革中发现，内部顾客的概念特别重要，企业的上一道工序，要以下一道工序为自己的顾客，使企业全体员工都参与到质量管理工作中去。在完成上述变革后，施乐公司组织了一次对全公司工作状况的全面而仔细的检查与评估，结果发现，虽然多数部门确已发生了根本性的改变而气象一新，但仍有一些部门变更只停留在口头上，实际的行为表现仍循旧轨。公司领导认为，这说明改造并未完成，还需继续努力。这时他们觉得必须设置一个具体的、确能鼓舞人心的目标，以进一步激励士气。最后，施乐公司的变革终于取得了明显的成效。