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1、管理做减法经营做加法进一步强化“专业聚焦”和“多中心”的汤臣倍健决策模式前言过两个月，佰健广州科学城基地就要动工了，从科学城这块土地取得至今，佰健的负责 人没去过，作为董事长的我也没去过；2010 年 IPO 过发审会的时候，总经理是从媒体 中得知相关消息的；2012 年 3 月的行业危机事件，我是从一个朋友处得到消息的，而 此时公司的整个危机公关小组已在办公室介入事件处理几小时了，整个危机期间我基本 连一个电话都没打过这就是汤臣倍健多年来形成的“专业聚焦”和“多中心”的经营管理决策模式，是公司 治理中的一个“另类”。第四次产业革命 正扑面而来，一段时间来我仔细地思考了汤臣倍健战略升级中的组织
2、、 管理和决策机制，在这里做一个简单的归结。（一） 没有 CEO 的汤臣倍健汤臣倍健内部可以简单地分为三个层面：一是：战略研究和制定层面。这是我最主要的工作，我在内部被称为“领导”，领导就是对应创新、对应变革的，是 着眼企业明天的。创新是每个企业的董事长不可替代和推卸的第一责任，自上而下明 确企业的方向，引领企业的创新，推动企业的变革。 同时我还负责关键岗位人员的选 拔和企业价值观的传导，参与新的经营项目初启阶段的设计。二是：经营和管理决策层面。由总经理、副总和企业高管负责，组织资源达成经营目标 ，按不同的专业线形成多个以 总经理或副总为中心的平行分权中心。汤臣倍健目前没有设立一个全面负责经营
3、管理的 CEO。对于重大经营管理事项 由大家共同组成的总经理办公会制度集体解决。三是：执行层面。（二） 汤臣倍健决策模式的特点一 是“高度聚焦 ”，每个人的精力和能力都是有限的。比如我只负责战略 ，我就可以把 我有限的能力和精力高度集中在战略层面 ，没有了日常经常事务的干扰，我有更多时间 去学习，去全球看不同的企业，和更多更广的人群沟通，沉下心消化和分析海量的信 息。二 是“多中心”化，汤臣倍健没有一般企业中的“老板”文化，而是按部门和项目形成 多个分权中心，相对独立，责任与权力高度集中，个个都是“老板”，汤臣倍健有多个 “老板”。很多员工会不太适应这点。三 是“信息过滤 ”，现在是一个信息泛
4、滥的年代，各种数据和信息按需分流，内外部各 种资源按需集中和分流，支持一个不断强大的按专业划分的决策中心。比如证券和资本 市场各种资源和信息都高度集中流向相关负责团队，越“专”就越“精”越“强”。 （三） 进一步授权，改“领导”为“决策支持服务”没有好坏，只有适合与否。汤臣倍健决策模式 是一个个性化的产物。企业正在进入一个 战略升级的阶段，经过再次推敲和思考，我仍然选择在下一阶段进一步强化这个模式。 下一阶段的变化主要体现在：大幅缩减总经办会议的审核和决策项目 ，进一步提高决策效率，除年度经营策划案 和 预算审核 、新项目立项等重大经营管理事项外，转由主管的副总/总经理决策。各主管的副总/总经
5、理再进一步授权到各个部门负责人，副总/总经理承担的不只是一个 简单的领导角色，更多的要体现对部门负责人的决策支持和服务 ，包括财务和人事资源 的相关责任和权限。提高各部门负责人的决策参与度。对部分有需要的项目可以临时组建包括部门负责人在 内的临时项目小组。之前已建议总经办据此梳理公司分授权体系 ，在八月中旬完成。同时也建议每个月的总 经办会议固定在每月最后一个周六下午，除了正常议题外，还可多一些时间讨论和沟通， 晚上开个简单的 party，视情况邀请各个部门的负责人参加，作为公司中高层的一个固 定沟通平台。（四） 如何让各个部门知晓公司的战略和规划？我认为：一、做战略的做战略，执行的执行，各司
6、其职；二、战略问题无需天天去讨论； 三、具体的沟通途径，类似第一个五年规划出台时的阶段性的战略宣导会 ，每年年底的 经营策划大会，每半年各个部门和单元的述职会，还有就是每个季度一次的上市公司定 期报告，已经足够。（五） 给管理做减法，不在管理上纠结汤臣倍健在不断的成长过程中，建立了一个又一个越来越细的标准化和程序化的管理规 范，这些都对企业的流程化能力和控制起到了很好的作用。但现在是时候开始为管理做 减法了，简单和信任应该成为下一阶段的管理关键词。对流程作出修改，在各个业务模块推行更平行的员工关系，缩短半径，层层沟通和汇报 的机制逐步淡去；部分去 KPI，清除一部分非业务岗位的管理 KPI，倡
7、导对结果负责而非只对 KPI 负责的氛 围；以人为中心 推行更简单和轻松、更信任的管理制度，包括考勤、请款报账等小方面。 （六） 划小单元，细分组织，燃起一个个创业的激情和冲动汤臣倍健上市后做了三个新的项目，一个是佰嘉药业的健力多 ，一个是刚公测完下月正 式上线的移动互联网思维下的“十二篮”健康管理品牌 ，还有一个是年底试销的无限能 贵细中药材项目，每个都是完全独立的经营单元，我们看到了很多创新的模式在这些项 目一一落地，在这里看到了汤臣倍健未来的许多“新希望”。我经常以新项目 或新模式 来举例，只是因为我是管战略的，这是我的工作。汤臣倍健品牌更是一个最大的项目， 这是企业的根本，如何通过“营
8、养家”、“内容产品”和自媒体等，来打造以“服务力” 为核心的下一个阶段比较竞争优势，这更需要我们的激情、创新和耐力。（七） 搭建“空中之家”最怀念公司在南方证券大厦 办公的那段日子，一站起来，全办公室的人都看见了。那时 候没有管理，每个人都像家人一样，每个人都是主人，每个人都对结果而不是对上级领 导负责。因为，每个人都知道谁讲的不重要，关键是对公司要好，因为船沉了，大家都 要散。然而，我们不可能回到过去，这就是成长的代价。现在微信等即时通讯工具在公司内部广泛使用，要在公司自媒体整体规划下把各个部门、 各个模块直至整个公司的“空中之家 ”进一步搭好，在这个没有时空界限的一个个沟通 平台中逐步找回“家”的感觉。没有经营，何来管理？没有一个企业是管理出来的。不在管理上纠结，不要落入“经营不足，管理有余”的陷 阱，不要做管理的完美主义者 ，给管理做减法 ，聚焦在经营和创新上，给经营加分， 给未来加分！