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1、绩效管理群讨论（四）如何做好研发人员的绩效考核？讨论时间：2008 年 7 月 25 日 19：0021：30讨论地点：绩效考核 QQ 群在线讨论参与人员：晨之歌-张剑、胖荣-陈玉荣、阿木陈显敏、qiaqi8464-彭霞、catkin-翟祥芹、艾 维斯李爱华、今夜雪-靳茂贤、琳柯-严菊花、春茶-王继斌、甜瓜-丁秀丽、yier-贾丽芳-津 spring-罗春、世事如棋旷乐（排名不分先后，开金口，记功名，如有遗漏的请多多包涵！） 主 持：晨之歌-张剑书记员：艾维斯李爱华第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什 么样子的
2、！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效 考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容 易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源 部门一个很大的区别，就是流程的区别。从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设 定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的 生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许 认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工
3、外，还有按项目分工。有的可能是 项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。 有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目 组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也 有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的 PM ，当然产品经理也是 PM， 这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的 项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既 要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什
4、么吧！明白标 准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、 产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为 这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但 这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩 效考核推行的准备
5、。1设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。 为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主 持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明 确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目 也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好些。2 指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前 期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场 反应慢的产品，那我们就需要通过
6、考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的 方面进行改善。3 一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过 程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也 是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管 理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？这里只说指标体系的设计思路与方法。前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？比 如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业
7、标杆等方式，对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业可 以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的考虑 流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解与产品 种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先是 明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以说在绩 效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO 实际上也是绩效考核的一种。 它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾
8、。明白了考核的思路，如何确 定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用 MBO、KPI 还是 BSC？选择 的依据是什么？BSC 和 KPI 有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC 从四个维度对 指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而 KPI 分类的维度往往是按财务 类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维度与 BSC 的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和交叉 是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像MBTI，分为纵 横向叠加成 16 种状态。KPI 也可以分为：效益
9、类、营运类、组织类。BSC 在实施的过程中， 对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI 可以分为将定性、定 量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思维 也许是做 HR 的通用标准。第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工 种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的 特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤）我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设 计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标 分类是否可以按
10、 BSC 或 KPI 的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几 类指标？从上至下的设计步骤：在 BSC 的指导下1. HR 协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程 中需要上下沟通；2. 研发经理将部门指标初步拟定；3. HR 协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的分 层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就是指 标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考核的影 响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是
11、一致的。所以项目经理肩负项目管理的指标， 以 BSC 来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以 KPI 来设定指标。项目经理的指标 可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意度（重大投诉）、 内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等；软件工程师，指标 相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子等其他方面的投诉或 者返修负责，即使有权重也较低。第四部分：如何设计研发人员绩效激励机制？研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励措 施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长
12、，过程中的经费及 工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是项目考 核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑 与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核方法的混合 使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是专门设定研发 基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的百分比拿来做后 阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照 ROI 的方法设 定激励标准。企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑根 据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项目的 核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什么是一 种思路。根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统 的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设 计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值链 中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相通的。 本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽略留做下 次讨论。