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1、浅析企业战略领导力(3)从领导者与被领导者的关系来看，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略领导层、运行层和团队层。而处于战略领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略领导者。所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。本文认为，以上对于战略领导内涵的解释，可发现战略领导的功能特别强调方向、愿景、战略、激励、整合等领导层面的内涵，特别是战略领导随着时代的发展，还必须加入一些新内涵，例如：发展核心能力、组织架构发展、促成组织学习、发展人力资源等功能运作，才能使
2、得战略领导也能够与时俱进，内涵更加丰满和完善。因此，战略领导力，主要是指战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国着名领导学专家约翰·阿代尔曾说：战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。;这种能力概括地说，就是战略领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人（或每一个领导者）的核心领导力。三、战略领导力的实践聚焦与维度研究在前文对战略与战略领导的理论研讨基础之上，从领导学的角度加以分析，战略领导力包括三个层次：一是战
3、略领导人自身素质，包括经验、知识、创造力和文化道德修养等；二是战略领导人与被领导者及其团队的互动能力；三是组织领导力，即战略领导人对于组织结构、机制及其文化对于组织成员和社会环境的影响力。上述这些素质和能力，又主要体现在战略领导人的五项任务上：一是理念创新与目标定位，即正确地确立组织愿景和使命；二是战略决策与指挥执行能力；三是培养忠诚团队和塑造组织文化等能力；四是风险防范和危机应对能力；五是加强自我管理和战略更新的能力。战略领导人的行为价值取向和战略领导力内涵具有一定的对应性，战略研究的主要价值取向是全局性、前瞻性、主动性和可行性，其相对应的战略领导力，就是整合力、预见力、创造力和执行力。（2
4、4）结合战略与战略领导力的研究，在战略领导力的实践中还必须注重如下五个领域给予重点聚焦：一是将战略转化为执行语言。组织如欲有效执行战略方案，领导者必须清楚地描述、说明与沟通战略方案内涵与行动方案，但由于过去欠缺一套结构化、系统化及一致化的共通语言，使得组织空有一套愿景与战略，而员工却因不理解而不知从何着手，以致造成决策与执行上的落差。（25）如果领导者能提供一个可以描述和沟通战略的基本架构，使组织能以系统一致的语言，来呈现、衡量及执行战略，并藉以将战略展开并转化为组织各单位和所有员工能够理解的信息，进一步发动日常执行面的实际运作，则最终将刺激并释放组织最高效能。二是以战略为核心整合组织资源。组
5、织设计的最终目的是创造整体大于部分之总和的综合成效（synergy），为了创造组织整体的成效，组织必须明确界定并确保各单位间的战略关联性和整合，但传统组织形态是依据功能性分工而设计，一直以来，绝大多数的组织皆因本位主义，造成跨部门间沟通和协调上的困难与问题，是战略执行的一大障碍。（26）战略领导力即强调突破此种藩篱和障碍，高阶领导者以战略主题和战略行动方案之系统性架构，使跨部门单位在战略的前导之下，对执行之活动有一致性的认知和共识及规范的遵循。三是将战略落实为每位员工的日常工作。战略的实现不能单靠领导者或是领导团队少数人的努力，相反的，战略的成功必须仰赖组织内每一分子的参与和贡献。（27）战略
6、领导力必须能使所有员工充分了解战略，以及战略与其日常工作之关联，而成功的关键在于由上而下层层展开战略的沟通，而并非仅为传统领导链由上令下行的运作模式，二者的差异在于，各阶层员工愈了解战略的背景和内容，便愈能在各自的权责范围内，发展出更广泛支持战略实现的行动和目标。此外，为有效落实战略执行效果，达到组织目标，尚须以激励奖酬制度激励员工。如此，战略才能落实到每一位员工的工作，使他们充分了解、接受，并有激励的诱因促使其接受执行战略的高度挑战。四是让战略成为持续的循环流程。许多组织欠缺针对战略的检讨会议或机制，战略领导力将日常活动领导（比如财务预算和领导会议）与战略领导整合为一个完全衔接的连续流程。为
7、使组织对战略的执行有一套检讨会议或循环机制，首先必须将战略与预算流程相互衔接；其次，宜定期进行战略领导会议，进一步设计战略信息回馈流程，让更多的员工能够获知战略执行的进展、成效和相关问题，基于战略执行是每一个人份内的工作的原则，组织通过信息的传达和回馈，强化了每一位员工执行战略的依据；最后，组织亦须建立战略的检验与学习的流程，亦即通过持续不断的学习，以所产生的宝贵知识和经验来提升战略质量，随时调整组织目标及战略，以应对外界变化，而这是行之不断的日常循环战略。五是由高阶领导引导变革。是否能成功构建战略领导力，光靠领导工具、概念架构或作业流程，实乃不足，而其关键在于领导团队积极投入、深切了解及身体
8、力行之程度。一般而言，变革计划的推动第一步骤即是动员全体参与（mobilization）和激发士气，让组织内每一分子深切了解到变革的迫切和需要性，将组织的动能完全释放出来；第二步骤即是适当的统御（governance），在动态的团队运作模式下，引导组织转型到新的绩效创造方式；第三步骤即是将变革过程中产生的新文化价值、新的流程和运作架构，进一步制度化（institutionalize），纳入运作的常轨。（28）上述可谓变革三部曲的观点，即首先明确宣示变革的急迫性；其次建立变革领导团队；最后发展组织愿景与战略。换言之，新战略的推动或形成，需要高阶层的领导，动员全体组织成员，了解变革的必要性，从而导
9、向新战略，发挥战略绩效。由此可见，战略领导力的实践必须是为有效执行战略的一套战略领导系统，将战略置于变革和领导流程的核心：明确地界定战略，持续而一致地沟通战略，使战略与变革的核心驱动力相连结，并以战略整合组织各单位，即每一位员工的日常工作和贡献，从而建立绩效导向的文化。而其突破性的战略执行成果最主要的内涵即是整合（alignment）与聚焦（focus），（29）换句话说，战略领导力的成功是由组织内各单位（领导团队、事业单位、外部单位）的整合和步调一致的运作，以战略为核心聚焦，将有限的资源（人力资源、信息技术、财力资源）集中专注于执行战略的行动上，因此必然会创造出突破性的成果。在上述研究的基础
10、之上，本文认为，结合战略领导力实践中须重点聚焦的领域，从战略领导的系统出发，可以就战略领导力的维度剖析细化如下：一是基于战略必须转化为决策和执行，可以划分出战略领导力中决策与执行的维度；二是基于战略必须体现领导者与组织的价值导向，可以划分出战略领导力中价值引导的维度；三是基于战略必须能够应对危机，可以划分出战略领导力中危机应对的维度；四是基于战略必须能够适应组织创新与再造，可以划分出战略领导力中创新再造的维度；五是基于战略运行的全过程必须具有团队建设与组织文化的氛围与保障，可以划分出战略领导力中组织文化保障的维度。注释：奚洁人：面向21世纪的领导创新，华东师范大学出版社，2009年，第271页
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