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1、基于企业战略的人力资源管理,第一部分 现代人力资源管理的崛起与启示,一 人力资源管理理论的兴起,二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞； 一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士， 亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长； 一些国家，虽然有资源， 也得到很多的技术 支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。,二战以后的经济之谜？,历史雄辩证明： 一个国家社会经济的迅速发展、民族的振兴、国力的增强，固然与自然资源、历史遗产有关，但是，归根结底，是人力资源及其开发起着决定作用。,哈佛大学米歇尔波特教授的著名论断： “ 竞争实际上不是在国家之间，而 是在企业之间展开。”,美国总统克林顿曾大声疾呼： 要提高
2、美国的竞争力， 关键是提高美国 的竞争力； 要提高美国企业竞争力， 关键是提高美国 的竞争力； 要提高美国产品的竞争力， 关键是提高美国 的竞争力。,“国际竞争的关键，是人力的竞争， 即劳动者技能、智能、科学知识、管 理水平和信息量的竞争。” 美舒尔茨,舒尔茨，誉为人力资源理论之父，1979年获得诺贝尔奖。,世界竞争的焦点，已从注重物质资本，转向注重人力资源的开发与利用。,“你们可以搬走我的厂房和机器设备，但只要把人员给我留下，五年后我仍然是钢铁大王。” 美钢铁大王、卡内基,许多有识之士断言： 这场围绕人力资源竞争引发的“无硝烟”的战争，将最终决定各国未来的命运，而胜利将属于人力资源开发利用的
3、成功者。 国家如此，企业如此，个人也如此！,未来的十年 是人力资源的十年!,二启示录：人力资源管理的作用,【启示一】 在一项针对代表了美国所有主要产业类 型的968家公司的调查中，有效推进人力资源 管理的企业能取得如下业绩： 1、员工离职率降低超过7%； 2、人均利润增加3,814美元； 3、销售额增加27,044美元； 4、股票市场价值增加18,641美元。,【启示二】 对10个产业领域中的德国公司的研究 揭示了相似的结果： “比起他们的同行，把人力资源管理放 在战略核心的公司产出了更高的长期回 报。”,【启示三】 美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，1982年破产。,启示录不容置疑地
4、表明：,三 基于战略的人力资源管理体系,三个关键方面的关系,企业经营战略,解决人的问题,企业管理的关键,激励机制,职责： 淘汰： 奖励：,四 竞争时代 人力资源管理职能的战略转变,曾经轰动全世界的文章传统的人事部门，再见！美 彼得 杜拉克， 1986年,就业管理 福利管理 人事档案 员工服务,招募甄选 培训开发 考核反馈 薪酬激励,战略性活动 10%,职能性活动 30%,事务性活动 60%,人力资源管理职能的三个层次,什么是战略人力资源活动？,战略性,职能性,事务性,60%,30%,10%,人力资源管理职能的战略转变大趋势,实现人力资源管理职能战略转变的途径,1、如何通过 实现人力资源部的转变
5、,2、如何通过 实现人力资源部的转变,3、如何通过 实现人力资源部的转变,4、如何通过 实现人力资源部的转变,5、如何通过 实现人力资源部的转变,6、如何通过 实现人力资源部的转变,五 人力资源管理的十大专业技能,管理大趋势,二十一世纪经理 都应当是人力资源经理,1.招聘甄选技术 2.培训开发技术 3.业绩管理技术 4.薪酬激励技术 5.组织设计技术,6.用工配置技术 7.人力规划技术 8.员工关系技术 9.生涯规划技术 10.文化推动技术,第二部分 人力资源管理整体方案设计 如何理解有效用人“三步曲” 第一环节：结构 第二环节：绩效 第三环节：薪酬,第一环节基于企业战略的结构设计-解决员工定
6、位与关系问题（板凳的第一条腿）,1设计组织结构 2设计岗位规范 3设计业务流程,组织结构设计的主要内容,变革以利益为导向 结构与流程决定组织效率,如何认识组织结构设计的深刻意义,第二环节 基于企业战略的绩效考核 解决员工业绩提升问题 （板凳的第二条腿）,二 如何正确理解绩效考核的意义,直接目的 : 根本目的 :,绩效考核的根本目的?,如何使得绩效考核“客观公正”？,人力资源部,财务部门,用人部门,如何自己不考核自己？,三 如何设计有效推进考核的管理流程,有效推进考核的管理流程,理清企业战略,设计考核策略,设计考核流程,设计考核工具,设计考核标准,设计考核内容,（一） 如何理清企业战略,1、定位
7、: ？ 2、取舍: ？ 3、匹配： ？,理清企业战略要弄明白的三个问题,成功关键因素,（二） 如何设计考核策略,思考题：如何根据战略设计考核策略？,思考题：如何根据战略设计考核策略？,思考题：如何根据战略设计考核策略？,（三） 如何设计绩效管理流程,考核流程设计重点：体现战略、个性特征,四 如何设计考核内容,考核:到底该考核什么内容？,你要管理什么，就必须要考核什么； 只有考核什么，才能真正管理什么。,没有考核，就等于没有管理,思考题： 部门考核与个人考核的区别？,绩效考核的方案分类,案例：公司绩效考核体系的构成,公司绩效 考核体系,下属分子公司,总部职能部门,直属业务部门,公司领导,中层干部
8、,班组干部,部门 考核,个人 考核,一般员工,考核方案设计 （之一） 如何设计部门考核方案,根据决策权力和业绩评估方式的不同 公司中的部门分为五大类,成本中心,费用中心,收入中心,利润中心,投资中心,公司中的部门分类,公司中的部门,部门类型与考核模式,考核方案设计 （之二） 如何设计个人考核方案,考核内容的设计原则,1、激励导向 2、约束导向,考核内容，就象指挥棒一样,考核原则,考核项目的设计原则,1、激励导向：通过考核项目的设定, 激励员工的行为趋向 组织的战略目标。,考核项目的设计原则,2、约束导向：通过考核项目的设定, 约束员工的行为以确 保战略目标实现。,如何全面设计绩效考核内容？,工
9、作成绩,结论 ：考核必须包括三大内容 成绩是： 能力是： 态度是：,考核项目体系,业务人员,职能人员,研发人员,“工作成绩”的考核分类,推论1：,考核侧重点的纵向层级分布,高级 中级 初级,考核侧重点的纵向分布,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,推论2：,五 如何设计考核标准,正态分布考核结果（示意图）,正态分布考核结果的适用范围？,六 如何设计考核工具,1、举例： 操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以； 操作一辆汽车，至少要有五块仪表！ 操作一架飞机呢？ 2、结论： ； 3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越复杂，竞争越来越激烈考核项目必然越来越多
10、。,不断改进和完善考核工具的目的？,考核工具的特点及演变过程,表现性考核,目标管理,关键绩效指标,平衡记分卡,考核内容范围， 在横向不断拓展,关注经营功能， 在纵向不断提升,重点结论： 考核工具本身并没有好坏之分， 关键是选择一种最符合企业实际的 实用工具。,七 如何设计工作目标项目（MBO）,目标管理研究成果,在对目标管理进行的70项研 究表明：有68项都证明这种方法 能带来生产率提高，是有效的绩 效管理工具。,目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标来做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,目标设定阶段的设计原则,期望原则,SMART原则,参与原则,激
11、励理论之一：期望原理,主管与员工在三个环节上共同参与：,SMART 原 则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,练习 如何理解目标设定的SMART原则,练习 如何设定目标和使用目标管理表,如何设计和使用目标管理表,八 如何有效推进绩效考核,1、组织保障,2、信息支持,3、薪酬激励,有效推进绩效考核的三大法宝,1）明确管理职能 2）培训关键干部 3）转变员工认识,1、组织保障,考核者训练必要性,考核者训练目的,训练 目的,认识考 核作用,消除失 误偏见,
12、了解考 核规则,掌握考 核要素,把握实 施方式,统一考 核标准,2、信息支持,1、建立经营计划体系 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、完善财务核算系统 3、建立业绩指标体系 （公司级、部门级、岗位级）,3、薪酬激励,1、全员关注绩效 激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金 多少与绩效优劣的直接挂钩； 薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”。 2、加大激励力度 拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效 考核对优秀员工的激励； 个人收入随业绩考核结果的高低“能多能少”。,结束语 无论考核如何困难， 下面的结论是重要的：,没有考核，就等于没有管理；,结论一,企业管理永远需要绩效考核，并且要尽力
13、克服困难和不断完善；,结论二,尽管绩效考核还有各种可能的缺陷，但它对一个组织绩效考核和改进仍然是至关重要的；,结论三,绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的（阐明工作期望，评价成绩以及规划未来绩效与开发能力活动）永远是有效管理的核心。,结论四,有效地推进考核 干部们的责任心 远比考核方案本身重要十倍,我的赠言,第三环节基于企业战略的薪酬激励解决员工激励机制问题 （板凳的第三条腿）,一 如何设计结构化薪酬体系,基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型,结构化的 薪酬体系,工资,福利,持股,中 级,初 级,高 级,三个特点： 结构化 结构化 结构化,工资,性质,决定因素,管理特点,工资结构的趋势化构
14、成内容,项目,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,生育保险,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,重大疾病医疗保险,工作餐,年休假,班 车,日常门诊医疗保险,人身意外伤害保险,专项福利的项目,专项福利,独生子女津贴,结婚礼金,探亲路费,丧事津贴,丧葬费,1、管理层股票收购计划（management buy-out : MBO） 是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。 MBO的特点 (1)基本上都要涉及到融资； (2)收购者更关注对企业的控制权
15、； (3)MBO的终极目的： 管理层对企业经营决策权的控制。,持股激励计划的选择形式,2、业绩奖励股票计划 解决年终奖金向业绩股票转化的问题，可以降低经营的现金成本。,持股激励计划的选择形式,3、股票期权计划 解决高级管理人员和中层骨干长期激励与留住人才的问题。,持股激励计划的选择形式,二 基于战略的薪酬管理完整内容,薪酬管理的完整内容,之一：如何设计有效工资制度,之二：如何进行年度工资调整,之三：如何设计有效福利制度,之四：如何设计员工持股计划,之五：如何有效控制人工成本,三 竞争时代薪酬体系发展大趋势,竞争时代薪酬体系发展大趋势,1、人才竞争演化成为一场无硝烟的战争 -薪酬体系设计：,市场水平 全球范围,2、薪酬水平成为影响企业竞争实力的双刃剑 -薪酬体系设计：, 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,竞争时代薪酬体系发展大趋势,横向：岗位性质 纵向：层级特点,3、创新激励机制成为企业迫在眉睫的问题 -薪酬体系设计：,竞争时代薪酬体系发展大趋势,谢谢大家!,