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1、员工晋升举荐管理办法第一条、为激励员工追求上进和发展、规范干部晋升和人才举荐管理，使 干部晋升和人才举荐管理透明化，特制定本管理办法。第二条、生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；不是居安思危；而是居危思进；人力资策略：“留住人才、发展人才、吸引人才”人力资源理念：在使用人才的同时，本着 “开发人才、储备人才” “合理 流动，动态管理”、的观念去培养和开发员工，不断为员工创造个人发展的空 问，从而使员工的发展与企业的发展紧密联系在一起。有效的晋升、举荐制度 是激励员工发展事业的重要手段。第三条、晋升概念一、普通晋升有两条通道，一是管理职务的上升；二是专业技术和技能岗 位的技术职称、技能等级的上
2、升。管理职务晋升通过内部提升、向上级举荐实 现；专业技能等级在内部未实行职称、技能等级评定前，通过承认专业能力提 开、提高工资待遇来体现专业水平的晋升。二、在职位晋升空间有限、职称晋升受制的前提下，我们鼓励员工努力提 开个人专业能力和综合素质能力，并将晋升着眼于未来，增加未来晋升、发展 机会。第四条、晋升、举荐的原则一、晋升、举荐是建立在客观、有效的绩效考核基础上的，坚持公平、合 理的原则；二、晋升、举荐坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，不搞论资排辈。第五条、晋升、举荐渠道的建立、各部门负责人对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和业务指导。对业务水平提高较快，工作业绩较为突出的员
3、工，一是给予待遇提 高奖励，二是积极提供合适的晋升渠道。二、对于优秀的员工在公司无法满足员工的晋升要求时，公司和部门主管 应积极地将员工的情况积极推荐、上报至上级人力资源主管部门，建立储备人 才档案。三、各类人员的晋升通道（与管理能力、专业匹配）类 别级别管理岗位专业技术职称、等级（能力提升）行政管理技术管理专业职称面9等级（管理能力、专业能力）一公司更局级管理岗位教授级高工高级工程师高级技工（能力优秀、优异者）项目部负责人总工（总监）二负责人技术负责人中级技术人员（中级工程师）三部门负责人技术主管中级技工（能力合格、较高者）四部门（或技术）副职、助理五主管组长班长助理工程师初级技工六职员、文
4、员、操作机手一般技术人员学徒（试用员工）上表中各类人员的晋升通道是至下而上，逐级晋升。说明：原则上技术、技能的技术级别可以与管理类的同一级别等同。原则上员工晋升是逐级晋升。对于特殊情况，特别是有突出贡献的员工, 可以破格提拔。技术职称的提升，主要是内部、外部实施对技术人员技术能力的评审， 并通过岗位聘任，建立技术人员的内部晋升通道。第六条、晋升、举荐的方式一、对于有较好的工作业绩，有较强的领导能力、管理能力、沟通能力和 人格魅力的人给予管理职位的晋升。二、目前公司未实行内部技术职称、技能评审制，专业技术职称、技能等 级上升需通过政府相关职能部门予以评定。但对于专业能力获得显著提高、为 公司做出
5、一定贡献的技术人员，公司将以提高待遇方式予以认可。三、工作岗位的轮换。鼓励员工横向的调动（部门内或外），这样可以使 优秀的员工在多种不同的岗位上加以锻炼，使工作经历完整化，为担起更高的 责任作准备。四、举荐。建立管理人才、专业人才举荐卡，一年二次向项目部、领 导小组予以专题汇报，举荐。第七条、 管理职位晋升、举荐的条件一、管理职位晋升、举荐资格的评定内容1 、业绩表现（ 1 ）、在工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，对公司有较大贡献；（ 2 ）、在近几次的工作绩效考核中，考核成绩80% 以上为良好及以上的；（ 3 ）、在工作期间，无过失记录。2 、管理能力（ 1 ）、有较强的组织、计划
6、、领导和控制的能力；（ 2 ）、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识；（ 3 ）、有较强的再学习、再提高的意识和能力。3 、工作态度（ 1 ）、具有良好的敬业精神；（ 2 ）、工作认真、努力并严格遵守公司各项工作规范和管理制度。二、担任管理职务的人员必须达到以下要求：1 、诚实正直，坚持原则，廉洁奉公，一切从公司利益出发，不循私情。2 、经工作证明思维能力、领导能力、监控能力、组织能力、自律能力、合作能力、交往能力等均良好，且意识超前。3 、具备一定的理论知识和实践经验。高层管理人员需 6 年以上相关工作经验，中层管理人员需4 年以上工作经验，中层以下管理人员需 2 年以上相关工作经验。4、考核期内工作或目标任务完成，绩效明显，证明具备较强的管理能力。第八条、专业职称、技能等级的晋升、举荐条件、对象指从事专业技术工作的员工，评定条件同第七条第一款1 、 3 点。第九条、本管理办法中涉及的一些相关规定将依据实际情况进行补充、完本管理办法自总经理批准之日起实施。本制度由人力资源部制定，并监督执行