《第六章第一招式流线化生产改善实例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章第一招式流线化生产改善实例.doc（11页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第六章: 第一招式-流線化生產:改善實例6.1 印刷電路板插件時間減半實例NPS的改善成效非常大,而且能以最少的費用及最快的速度完成.在日本已經有許多實例.或許,讀者有興趣了解在臺灣省實施的可行性如何.筆者從指導過的許多改善實例中,選擇幾個報道如下,期盼讀者能收舉一反三之效,建立自已的信心,不要老是認為這種事只有日本人才可以做到,而自貶身價.從許多的本地實例中,筆者可以很有把握地說,我們可以比日本人做得更好,只要有恆心、毅力,踏實地去做,絕對是可能的.閑話少說,就讓我們先看看第一個善實例.這是一家生產消費電子產品的工,印刷電路上必須插入許多零件,改善前的手插件生產線是以36尺長的輸送帶方式,將
2、印刷電路板在作業員之間輸送,作業員共配置6人,每天的生產數量是900,個完成一個產品所需的人工時間共計150秒,零件的供應都是放在一般的塑膠盒內.擺放的位置是在作業員的左右兩側,或者是挂在輸送帶與作業員之間,因而使得作業員的雙手動作距離過大,造成時間的浪費.整個生產線在改善前的配置情形如圖所示.這樣的生產線佈置方式,在許多工廠里到處都可以看到,其實這中間隱藏了許多浪費.例如:生產線上零件及在制品數量過多,零件供應時沒有整理,造成每一個零件取插動作的時間變異很大,同時作業員之間有零件阻隔,無法相互幫忙,需要人員過多而效率低.改善的著眼點:1. 去除輸送帶,改用塑膠盤架來支撐印刷電路,板在工作桌面
3、上以手推式傳送,以去除作業員之間多余的制品,使得作業員的工作位置能夠集中起來,使潛在的問題得以暴露出來,同時作業員彼此之間能夠相互協肋.2. 區分”規律(標準)作業”與非規律作業”.規律作業是指:作業動作發生的順序具有反復性及穩定性,非規律作業則指偶發性的動作或者是動作時間變異很大或難以預期的作業.作業改善的基本原則,就是將這兩類作業分離出來,讓作業員專心做”規律作業”,而將”非規律作業”委由另外的專人去做,此種人稱之為”水蜘蛛”,意指此人的動作是像水蜘蛛般地敏捷,靈活.3. 改變物料盒及擺放位置.為了使作業員的動作能夠合規律作業的要求,首先,去除傳統的塑膠料盒,改用斜槽式的供料管,并且全部擺
4、放在作業員的正前方,零件則由”水蜘蛛”在供料管後方整理好後以先百先出的方式送入,使得作業員取零件及插零件的動作及距離都一致化,自然而然每一個動作時間也就穩定下來,而達到規律作業和境界,並且也使得產品的品質一致.改善後的生產線佈置如圖所示. 改善的成果1. 勞動生產率:原來6個作業員一天生產900個產品,現在僅需4個人可以生產1010個,勞動生產率增加近70%.2. 加工的時間:由生產一個需150秒,降為69秒,減少54%.3. 在制品庫存量: 改善前在制品庫存量共有30個,改善後僅需3個,減少90%.4. 生產的空間:改善前的輸送帶長35尺,現在僅需一個 9 尺長的工作臺即可,減少74%.6.
5、2 精密鑄造工廠縮短交貨期實例.這是一家已有修久歷史、專門精密鑄造方式生產運動器材的工厂,產品以外銷市場為主.幾十年來現場場的生產都是以傳統的方式來進行.在以往產品品種少、數量大、交貨時間長的情況下,倒也沒有什麼不妥當的地方.近幾年來市場竟爭越趨激烈,買主每次所下單子的數量僅為過去的1/10,而且種類弄號比以簇更為繁多,也不敢建立太多的庫存,因而市場竟爭除了以往的價格及品質之外,還須加上交貨時間的因素.面對著市場競爭條件的嚴苛,公司的總經理覺得,必須要有異於常規的方式來改善.,才能突破困境.因而,在兩年前決定導入NPS(新生產技術).首先,以公司的高層管理者為對象,實施兩天的密集教育訓練,建立
6、NPS新生產技術觀念,進行意識改革,然後,在指導老師配合下,先擇定鑄造物加工線的改善為範例來進行實踐,建立改善的信心,這里就以此加工線的改善過程做扼要說明.改善前的生產線布置,是一般所見的水平式的布置,將相同的機器設備放在同區域內,作業員以坐姿為主,從事單能工的工作,生產的批量很大,因此,在每一個工作站之間,堆積了許多在制品,占用的生產空間也很大,同時,又有許多取放動作及在制品搬運上的浪費.改善的著睛點:改善的著眼點,是以流線化生產的技術來建立生產線,依據市場的需要計算出目標的產距時間,然後再測定每一制程的加工時間以及人力時間,根據這些資料分析結果,考慮生產線的平衡,而決定設立四條生產線.每一
7、條生產線所需要的機器設備數量掌握清楚之后,就依前面所述的做法,將機器設備按照加工順序,盡量集中擺放.在每一個制程之間,捨棄以往一箱一箱物料的傳送方式,而改用做一個,檢查一個,立即傳送到一下制程的”單件流動”方式,以減少在制品數量.因為,剔除了加工件在制程中的等待時間,進而使得整個交貨時間大幅度縮短了,此外,改變了作業人員的配置方式,捨棄固定式的一個人一個制程的單能工配置方式,而改用以產距時間為基礎,決定人員的配置,並且采用多能工作方式.改善的成果原始的出發點是為了要縮短交貨期,原來11天的制程時間,改善後縮短為4天,後續的目標是要達到1天.其他的有形成果是,勞動生產率從原來的每人每天生產110
8、件提昇到280件,增加了155%左右.產品的返修率也跟著從原有的23%降到13%,減少了43%左右.生產的空間從幫先的1450平方米,降為920平方米,減少了37%左右.合計這些有形的成果,一年共可節省865萬元人臺幣左右.在無形成果方面,員工的整體觀念得到提昇,產品的生生物流透明化了,哪兒有問題,可以一眼就看出來.現場的工作環境困難庫存減少而顯得更開闢明亮、井然有序,員工也能發揮到助合作的團隊精神.6.3家具工廠生產率倍.增實例臺灣地區的家具工廠以往每年的外銷金額都很不錯;然而,近年來卻有逐年衰退的趨勢.原因中不乏:原材料來源日趨困難,材料價格不斷不漲,勞動力的成本不但遠離以往的低廉時代,而
9、且勞力的來源缺乏.對昆种种,企業經營者的因應之道就設法外移,轉到資源豐富,勞動力低廉且充沛的地區設厂.下面是一個以實施NPS來改善經營,抑制衰退的家具廠的例子.這是一家在台灣本地頗有名氣的家具工廠,由於受到上述原因的影響,使得企業的持續經營倍感困難.高階層的經營者也是受過高等教育的專業經理人員,作過許多努力,很早就聽說過日本豐田的及時生產(JIM)方式,也參加過許多講習會,甚至也聘請了JIM的顧問來協助推行,但始終是止於言談,而不知如何著手,在一個偶然的機會,經營者與筆者相識,無意中談到這個困難,因此,決定采用NPS的自主研究會的模式,來帶動整個實施的積極性.整個改善的出發點,就是拋棄傳統的觀
10、念,建立起NPS的新觀念,以消除在制品的庫存量為手段,暴露出改善的問題點.經過兩天的NPS教育訓練之后,成立了自主研究會,結合生產線上的干部以及相關部門的工程師,以改善薄片拼花的生產線為示範線.家具產品也是往少量多樣的方向發展,除了設計的樣式不同之外,表面上所表現出來的木紋,也講究不同的風格,雖然是同樣的薄片,但因為大小標準產量,以利生產計劃的安排,進度的控制和生產率的衡量,決定先用數量比較大的樣式為基準,稱作”當量”,然後再將所有其他的樣式均轉換為當量,有了當量的基準后,的改善的方向及目標就容易掌握了.改善前為水平的布置方式,相同的加工拼花工作集中在同一區域,作業員為單能工的作業方式,各做各
11、的,因而形成搬運、取放動作取放動作的浪費,作業員彼此之間也有相互等待的浪費,加工批量生產的方式,不但制程之間的庫存太多,使產品容易碰傷及壓傷,造成修補的浪費,這樣的生產方式,長久以來卻被視為理所當然的.然而,在經過NPS的新觀念的禮之後,大家的看法有了改變,認為流線化生產方式可以徹底改善上述的缺點.因此,在老師的指導下,從事自主研究會改善活動.首先確定目標產距時間,並且分析產品流程圖,作為建立產品類別生產線的依據,然後建立了搬運及取放的動作的浪費和在制品的.庫存量.由於采用單件流動的流線化生產方式,一有不良品發生,就能立即反應出來,並能很快地找出異常問題的根源,使得不良品大幅度降低,沒有返修的
12、的浪費,作業員被訓練成多能工,可以從事多項工作技能,使相鄰的作業員在必要的時候,能夠自動相互幫忙,排除瓶頸現象.經過三個月的改善活動后,勞動生產率提高為原來的兩倍,加工時間降為原來的60%左右,每年節省的金額約為350萬元臺幣.同時,生產線上的庫存大幅度降低,使現場看起來更為清爽,整理、整頓也較為為容易,員工能自動互助合作,也同時解決了管理人員的不足的問題.6.4電子零件不良率降低實例一般人談到品質改善時,總直覺地認為:這是屬於製造工程的事情,要改善品質,就必須采用更進步,更精密的設備,或開發出革命性和突破性的製造技術.然而,諸位如有機會到現場觀察,就能明白,造成品質不佳的原因,乃有其他的因素
13、的存在.NPS的流線化生產方式,對於消除這些原因,也是很有幫助的.現以一家成立一年左右的小公司的不良品率的降低為實例,說明改善的過程.這家以生產小型濾波器為主的小公司,員工人數不足一百人,成立不到一年,公司剛成立時,客戶有待開發,市場的需求也不穩定,加上公司規模不大 ,因此,只要客戶的訂單大時,就無法如期生產.他們認為,解決的辦法,就是采用外包的方式,筆者不能說這种外包的方式是好或不好,因為每個人都會有不同的見解.但重要的是,我們要思考,除了外包之外,是不是有其他的方式可以解決?讓我們看看:改善前這家公司的生產線的布置采用水平式.將同一制程的作業都集中在一起,生產的批量是一大批為一個單位,所以
14、產品都是采用堆積的方式,在每一個制程之間搬運.整個生產線是的在制品堆潢了所有的料架,占用了不少生產空間,制程時間變長了,在制品堆提多了,堆得久,產品就容易壓傷、碰傷,或受到空氣灰塵的汙染,而成為不良品.此外,因為是水平布置的方式,物資的流動就形成亂流的現象,一旦後制程發現不良品,根本無法立即找出它的根源所在.更糟糕的是,外包的產品,經過裝箱,搬運,再重新放入後半段的制程內時,不良品就更多了,整個不良品的比例約在10%左右.改善的重點首先是,要拋棄傳統的水平式布置,以及批量生產的方式,修正為加工順序一個制程緊接一個制程的流線生產方式,生產的批量改為以每小盤子70件的小批量來傳送,禁止產品的堆積.
15、另外,點膠 這一作業,以往過分強調作業員的產量目標,經常發生點膠重量不足的不良品,改善的重點是改為符合品質水準的動作標準為依據,要求完成標準的產量即可,而不是越快越好,經過初步的改善之后,勞動生產率倍增,作業人員數目大為減少.第二個階段的改善重點,就是消除外包,利用第一個階段所省下來的人員,將外包的部分拿回來自己做,並且與原有的生產線相結合,逐漸邁向”單件流動”的生產方式,整個改善過程僅需三個月,沒有花費任何投資,不良率由原來的10%降為3%.外包的工作全部取消.生產數量倍;增,人員也減少,整個勞動生產率奇蹟般地變為原來的4倍,生產線的在制品也跟著降低下來.儲存究竟縮小,物流變得更順暢.給到廠
16、參觀的客戶留下深刻印象.整個營業額也跟著成倍增長6.5運動器材工廠空間減半實例NPS的應用並不限大公司,在人力資源較少的小公司,只要能善於掌握其新觀念及應用流線生產技法,也照樣可以發揮作用.以下是一個實例.這是一家員工總數不到百人,以裝配高爾夫球杆為主的工厂.有感於近年來勞力缺乏,工資上漲,同時,市場需求量已由”少樣多量”轉變為”多樣少量”,客戶要求短時間內交貨,因此,經營者希望能建立彈性的生產線,更重要的是 ,該廠生產空間不足,每月訂單數量若超過20萬支,則原有廠房究竟不夠使用.改善的起始點是:先要所有幹部,從廠長至現場班長,都一起參加NPS的教育訓練,然後,成立自主研究會,在老師指導下,調
17、查現有勞動率、作業人員數,生產空間,裝配流程圖,以及每一制程的加工時間等.高爾夫球杆的出貨包裝方式,是以一套包含不同號碼的球杆全部放入一個盒子內為標準.改善前的生產方式,是以單號批量生產方式為主,生產線的布置采用水平式,因而各個制程間的在制品及搬運車數量過多,不但各制程間的搬運頻繁,人力資源,而且所占廠房空間也多.改善目標設定為提高勞動生產率30%,交貨時間縮短1天,生產空間減少30%.經初步分析,以產距時間的觀念來衡量同樣的產量,可以減少6人,在交貨方面,因為幫原來的生產形態為單號批量生產,又須一套一個包裝,所以只有等待所有球杆都生產完成才能包裝,形成在線上儲存時間很長的局面,交貨期出也拉長
18、,尤其是訂單批量越大,交貨期越長,此外,搬運次數頻繁,浪費在搬運上的時間很多,若能減少,不但可以減少人力,也可以縮短交貨期.針對上述分析,第一階段先建立把修飾的流線生產作為示範線,以拋棄傳統的獨立分離作業的方式,同時,每日固定撥兩小時,在線上訓練多能工的操作方式,經過流線生產方式的改善後,生產線開始順暢,不良品容易被發現,產品丟失的現象已不再發生.接下來,從事第二階段的改善主題,由單號流線生產改為成套生產,成套包裝的方式.依據生產流程,從第一個制程開始,就以成套搭配的方式來流動.成套生產所遭遇到的問題,就能是產品容易混錯,因為每去球十的長度差別不大,重新設計了供成套生產使用的容器,為了克服此一問題,自己動手就現有的物品進行改造.並以不花錢為原則 .經過半年兩個階段的改善活動之後,生產線上在制品大幅減少,臺車僅剩下三台,整個廠內感覺很舒暢,沒有壓追感,裝箱也不會有誤裝的現象發生,空間不但變大了,現場還開辟有員工休息區.有形成果方面,勞動生產率提高了40%左右,交貨時間縮短了1.5天,生產空間減少為原來的50%,以金客計算,每年約節省200萬元臺幣左右,更重要是,建立了員工及幹部的改善意識,全員皆有參與感及成就感.