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1、论文关键词:薪酬管理体系方法策略 论文摘要:国企在新形势下要实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技 术和管理等生产要素，按贡献参与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多 种分配方式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬 管理体系。 0 引言 薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点，特别是随着国企改革的深 化，薪酬制度改革迫在眉睫。传统薪酬制度的特点:企业建立内部一致性的分配 制度，“同工同酬”，欠考虑员工的工作绩效;工资是身份工资，随着官阶的递 升工资才能递增，这种单一的生涯通道阻碍着员工发展;分配制度侧重其保障功 能，缺少激励功能，员工的潜在能力不易激发，等等。而今国
2、企在新形势下要 实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，从 而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。 1 全面理解薪酬制度含义 薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面 的激励，是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。内在薪酬，包括参与决策、较大 责任、个人发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣 的工作、活动的多单元等内容，属精神方面的。外在薪酬，分为直接薪酬、间 接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、 利润分成、股票认购
3、权等;间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额 外津贴等;非财务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自 主时间、喜欢的办公室装演等，属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励方面的 功能很好地融入到薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和 精神奖励并重。 2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系 企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上，这种以“官本 位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道，给员工个人和企业整体发展带来 了诸多弊端。 2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标， 并且企业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。
4、其结果 是:满足了员工的期望，企业会官多、官价多，造成管理难题;满足不了员工的 期望时，员工的工作激情就会受到压抑，工作不上心，给企业造成无形损失。 2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。单一的职业生涯 通道无论怎样精心设计，其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都 会大大减少，大多数员工会感到“前途渺茫”，最终导致员工与企业越走越远， 甚至“移情别恋”、“分道扬镰”，给双方带来损失。 2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费，使不善长管理的高素质技术 开发人才被安排到领导岗位，糟蹋了人才、损害了工作。而多通道生涯发展薪 酬体系设计，则解决了以上问题。它不单单设有管理职
5、业锚，还设有技术职业 锚、业务职业锚等，只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同 而已。多通道生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层 岗位的人员数量大为增加，避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况，使各个 不同岗位上的员工都有更多的发展机会，实现了最大激励效果。多通道生涯发 展薪酬体系设计的最终目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员 工个人的发展与企业的整体发展联系起来，最终实现员工与企业的双赢。 3 薪酬设计要以职位为基础 员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求，被聘到相应岗 位;第二、按照岗位要求完成了各项工作。这就要求薪酬设计要以组织战略
6、、组 织结构、职位体系为基础。进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的 企业发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。而职位定价的出发点 是工作岗位分析。 人力资源部门首先需要分解企业生产经营活动，确定相应的工作岗位，并 以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书，人力 资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职位说明 书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、企业对岗位任职资格的要 求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 4 薪酬要与绩效考核挂钩 为了评价上岗人员完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效 考评体系，包括绩效考评指标
7、、能力考评指标与态度考评指标等。企业通过考 评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员 工的薪金报酬。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求， 这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩薪酬 的基础。 5 建立健全薪酬管理体系 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定 薪酬十业绩薪酬十福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部 公平指薪酬能够反映出各岗位对企业整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资 源部需要从三个方面对岗位进行评估:岗位对知识技能的要求;岗位对解决 问题能力
8、的要求;岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪 酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位 之间的薪酬差距要体现出来。有人认为拉开差距，为关键岗位的员工提供较高 的薪酬，会造成其他员工心理上不平衡，影响其工作的积极性。要知道只要拉 开差距的理由充分，员工心理上的暂时不满就会消失，相反会收到“鱼与熊掌 兼而得之”的效果。其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题， 即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪 酬水平进行调整，确保在此薪酬水平下企业能招到合适的人才;另一方面，人力 资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确
9、保公司薪酬水平保持动态 竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往要引入业绩薪酬 制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积 极性。业绩薪酬主要是指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作 的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，企业也可以视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相 对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工 流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定本企业福利制度。 6 培训是员工发展和薪酬提升的有效手段 合理的薪酬体系
10、要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确 不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升 的机会。 人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提供提高技能的机会。员工 技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖 惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质， 激发员工积极性，减少“本领恐慌”感，是一条重要的辅助性管理措施。另一 方面，企业应提供公平上岗的机会，通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制 度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会，使员工职业发展之路切实可行。 比如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，
11、当竞聘不上的时候， 薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的 (例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励了每个员工奋发向 上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。 7 薪酬设计要突出其柔性 与其柔性相对应的是薪酬有其刚性。由于薪酬的刚性特征往往使企业在下 调职工的薪酬水平时，难度很大。企业在效益降低，没有高工资水平的支付能 力时，职工就会“怨声载道”。要知道薪酬作为经营成本的一部分，是一项投 入，没有效益就应减少投入，职工薪酬应随着企业效益增减而调整，不能只升 不降，也就是说，在进行薪酬设计时，不应只制定薪酬上调的政策，还要制定 薪酬下降的措施，即突出薪酬的柔性。 需要强调的是，进行薪酬设计时，要营造良好的企业文化，良好的企业文 化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为企业薪酬体系顺利 实施提供“人尽其才”的软性环境，从而在企业内部形成“能者上庸者下”的 良好氛围，提高企业市场竞争能力，促进企业持续、快速、健康发展。