物流管理专业毕业论文 论企业在物流配送中的零库存控制.docx

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1、论企业在物流配送中的零库存控制学生姓名：学 号:XXXXXXXXXXXXX专 业：物流管理班 级：16物流大一班毕业学校:XXXXXXXXXXX院（系）：物流管理完成时间：二0一六年九月十五日论文评等：指导教师签名论文摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，计算机信息技术的 逐步完善，我国企业已融入国际市场的竞争.如何提高企业竞争的优势，除了采用新技术外，还应挖掘第三利润源泉”，建立新的物流控 制体系，调整企业库存结构，采用网上购物，实施物流配送，减少企业 内部库存量，逐步实现零库存或少库存，从而降低物流成本和生产成 本,达到提高企业经济效益的目的。关键词：物流配送零库存刖百随着社会主义市场经济的

2、不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资 部门实现零库存储备的重要问题。近年来，零库存不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务、医药卫生等领域得到了广泛的应用。长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20% 的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，

3、其价值也不断贬值，进而形成不良资产，可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。全球计算机技术、通信技术的发展和普及，对传统的商业观念和贸易方式产生了巨大的影响和冲击，由此引来了工业、农业、运输业、内贸、外贸等领域的信息化革命，同时加快了我国生产企业和流通企业的结构调整或重组，组建新的竞争优势；而企业创建竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”和提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”，采用网上交易，实现物流配送，降低了物流的整体成本，从而达到 提高企业经济效益和社会效益的目的。、物流配送中的库存问题库存控制是受许多环境条件制约的，

4、库存控制系统内部也存在 交替损益现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的 成败。主要制约因素如下：1 .需求的不确定性。在许多因素影响下，需求可能是不确定的, 如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。2 .订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素、订 货周期不确定，会制约库存控制。3 .运输。运输的不稳定和不确定性必然会制约库存控制。4 .资金制约。资金的暂缺，资本运动不灵等会使预想的控制方 法落空。因而也是一个制约因素。5、订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订 购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给 及需求等信息是否了解准确及时等。

5、6、企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无 法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同 时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高 额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；7、库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商， 其库存责任仍然归结供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。8、在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销 售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存 和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定

6、数量后再向供应 商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往 往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的 工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订 货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时 之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能 导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至 几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负 面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于： 企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失

7、衡的问题。9、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无 数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期， 因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。库存是物流运动的一个不可缺少的环节。没有库存，就不会有 商品流通。库存具有调节生产与消费的功能。但是，与从事其他物流活动一样，设置库存环节和开展库存活动，也必须占用和耗费一定数量的社会劳动(包括人力、物力、财力)。因此，库存也会冲减流通利润或物流效益，尤其是重点商品。如果计划不周或措施不当，那么库存的副作用将会更大。如果库存占压的资金比较多，将有冲减利润的副作用，所以，

8、库存趋于合理化，一直是人们努力追求的目标。而零库存则是实现重点商品库存合理化的一种重要标志。二、实施零库存可以给企业带来什么？随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争变得更加激烈， 各个企业为了降低成本，提高生产效率，从而能在竞争中立于不败 之地，纷纷开始对企业的业务流程进行改造。其中，零库存是多数 企业采取的战略手段，零库存作为一种库存管理理念，在企业中得 到了广泛的应用。所谓零库存( Zero Invertory ),是指物料(包括 原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或 几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状 态。零库存可以追溯到二十世纪六七十年代

9、，当时的日本丰田汽车 实施准时制(JIT, Just in time )生产，在生产过程中基本上实现 了零库存，结果不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压， 而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强 大的汽车制造商。零库存不仅在生产过程中得到应用，同时还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。Dell公司的零库存是通过运用直销模式来实现白1该模式使Dell能够很容易跟随Intel发布的最新CPUt息，在价格不变的情况下，提高计算机的性能，而不用考虑库 存成本的影响，做到价格不升反降，从而提高了企业的竞争力。随 着Internet技术的不断发展和计算机网络的普遍应

10、用，零库存也被 很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，认为通过网上在线 订单、即时配送等手段来实现零库存，就能够实现降低成本，取得 竞争优势的目的。成功地实施零库存能给企业带来众多的利益，如：高效率、低 成本、较强的应变能力、完美的流程等。过量的库存则被认为是“万 恶之首”，能给企业带来诸多问题，如：资金周转慢、产品积压、 应变能力较差等。因此很多企业认为，如果在采购、生产、物流、 销售等经营活动中达到零库存，将能解决企业中存在的大部分问题， 使企业能更加灵活地应对市场的变化，在竞争中立于不败之地。零 库存因而便成了众企业在经营管理中不懈追求的目标。三、实现零库存的途径和方式零库存是微观领

11、域内企业库存状况的理论抽象，是在有保障供 应的条件下实现的。从某种意义上说，零库存现象是实行物流配送 的必然结果。零库存是配送的伴随物，是一种全新库存状态和库存 结构，需要建立起有较强供货能力的社会库存保障体系，去承担企业外部和企业内部两个层次的供货任务，以保证经营实体生产正常 运转。零库存的实现必须以强大的完善的信息系统作为支撑，在物 流信息系统健全的情况下，实现零库存的途径和方式如下：1 .企业内部实行“看板供货”制度。“看板供货”就是在企业内部各工序之间、或者在建立供求关 系的企业之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产 节奏逆方向向上一个环节提由供货要求，上一个环节则根据卡片

12、上 指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货 办法，可以做到准时、同步向需求者供应货物。如：神龙公司和PSA于2006年9月6日成功启动了 EDIV4条件下的KD牛供应，其中包括 EDIV4周期供货模式的正式实施和长看板供货模式的实物测试，双方 的KD牛供应体系步入了全新的运作模式。此次成功启动的运行模式 是神龙公司KD牛供应体系又一次新的变革。新的运行模式进一步提 升了神龙公司KD牛的供应水平和保障能力，使 KD牛从交付到上线的 周期进一步减少12两周，这在减少KD牛在途资金和降低 KD牛库存 等方面起到了积极的作用。在此模式下，神龙公司可以按照工业周 期和周、甚至生产的实

13、际消耗来表达自身的KD牛订货需求，对供应的跟踪方式也从跟踪每一份订单转变到跟踪每一个包装单元，对零 件更改的控制实现了从按每个月到可以精确到周的过渡；同时新的 运行模式对KD牛供应各环节的控制能力和管理水平也提由了更高的 要求。2 .推行配套生产和“分包销售”的经营制度。采用配套生产和分包销售方式去从事生产活动和经营活动，也 可以在一定范围内实现零库存。主导企业主要负责完成产品装配和 市场开发等任务，协作企业承担零部件制造和供应任务，按照主导 企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且能在指 定的时间内送货到位。由于供货有保障，因此，主导企业不再另设 一级库存，从而使其库存呈现由零库

14、存状态。如：东方电气集团生 产的水电、火电机组等产品，其部分配套设备系以委托加工或分包的 方式从外部采购3 .委托营业仓库存储和保管货物。建立专业化、社会化程度比较高的物流集团或集团公司，其服 务对象并不仅限于集团内部各成员企业，而是面向社会开展经营活 动，为客户存储、保管货物而赚取一定的利润，以此维持其生存和 发展。委托这样物流组织存储货物，把所有权属于用户的货物存放 在专业化的仓库中，采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下， 用户（委托方）自己一般都不必再过多地储备商品，甚至不必再单独 设立仓库从事货物的维护、保管等活动。这样，在一定范围内便可 以实现零库存和进行无库存式生产。正如中外运

15、借助摩托罗拉的需 求在全国遍插网点，完成了自身的成长，犹如大田空运，借助fedex 的支持，在2000年得到了迅猛的发展。4 .以“多批次、少批量”的方式向用户配送货物配送企业集中各个用户的需求，统筹安排凑整运输车辆送货活 动，提高运输效率。做到增加送货的次数，大幅度地降低每个用户、 每个批次的送货量。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产 线从而呈现由零库存状态。如：安得物流有限公司配送区域主要覆 盖安徽省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级，属 于多批次少批量类型。5 .用集中库存和增强调节功能的办法，有保障地向用户配送 货物。配送企业适当集中库存，增加库存商品的品种和数量，

16、以此形 成强大的调节能力和服务功能。在形成这种优势的基础上，去开展 配送活动，将会大大提高配送服务的保险系数，同时，也自然能打 消用户的顾虑。在这种有保障的配送服务体系的支持下，用户的库 存也会自然日趋弱化。 如：G海龙公司的长丝市场主要集中在江、浙、广东地区，增强产品的市场适应性，扩大市场占有率，公司的原料有保障供应，其价格在一定时期内将稳定。6 .采用“即时配送”和“准时配送”方式向用户供货。为了满足用户的特殊需要， 配送企业常常以“即时配送”和“准 时配送”方式进行供货和送货。由于“即时配送”和“准时配送” 具有供货时间灵活、稳定，供货弹性系数大等特点，客观上能够紧 密衔接供求及保障需要

17、。在这种情况下，作为用户的生产者和经营 者，因其库存压力大大减轻，必然会自动缩减自己的库存，甚至取 消自己的库存。如：沃尔玛的车队采用一系列科学的合理的运输策 略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以 及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预 约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体 现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环 相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企 业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。 并且，任何管理手段和技术都是

18、需要成本和代价的，作为明智的企 业，必须做到投入小于产生，因为企业总是要有盈利才能够生存。 因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲 目实践。四、总结在供应链中，每个企业都会向上游订货，一般情况下，销售商 并不会来一个订单就向上级供应商订一次货，而是在考虑库存费用 和运输费用的基础上，在一星期或者汇总到一定数量后向供应商订 货；为了减少订货频率，降低成本和避免断货风险，销售商往往按 照最佳订货经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的 工作量和成本，供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货， 此时销售商未了尽快得到全额货物或全额得到货物，或者未了备不时之需，往往会人

19、为提高订货量。这样，订货量的层层放大，可能 会导致最终的供应商所得到的订单需求是用户实际需求的几倍甚至 几十倍。这给各个企业的库存管理以及生产方面都带来了极大的负 面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于： 企业间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。致谢感谢学校对我的培养，感谢老师的关怀，感谢张老师对本论文 的指导和其他老师的帮助，他们严谨细致、一丝不苟的工作作风一 直是我工作、学习中的榜样；张老师严谨的治学态度、丰富渊博的 知识、精益求精的工作态度、积极进取的科研精神以及诲人不倦的 师者风范是我学习的榜样。从课题的选择到论文的最终完成，张老 师始终给我细心的指导和不懈的支持。感谢张老师百忙之中抽生时 间为我指导毕业论文的设计，同时也感谢同学们对我的帮助，让我 的论文顺利完成。感谢学校的培养，感谢老师的教育，感谢同学、朋友给我了无 尽的帮助，在这里表达我诚挚的谢意！此致敬礼