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1、人力资源部的行销方法资 外包的趨勢 近幾年來, 國內也開始了企業功能的外包風潮. 外包(Outsourcing)的目 的,無非是要降低固定成本, 把非核心能力的業務, 外包給廠商擔任, 以增 加企業的競爭力. 記得兩年前, 曾經在國外的一篇刊物上看到了下列關於外包的事例: 有一 家公司的負責人, 在開會時向各部門主管提出 “如果公司要把各部門外包 出去, 哪一個部門有信心能够得標?” 結果, 沒有任何回應. 這代表了什麼 意義? 我們都明白, 得標之前, 先要具備投標的各種資格, 然後經過投標, 競標, 開標等過程; 這時使我們想到, 如果想得標, 除了要符合投標的差不多條件 與標準之外, 更
2、要優於其他的競標者才有得標的機會. 如果您是一個公司的人力資源治理部門主管, 你是否有把握, 有信心, 能够 在眾多的投標者中得標? 為什麼? 當然, 要想得標就必須要有實力, 有本 領. 即使有本領有能力, 又怎樣把本領與實力表示在你的投標資料中? 如 何使開標廠商明白你比別人強? 這就要看你的行銷能力了. 行銷能力, 只是把自己高人一等的地点告訴別人的方法之一. 因此, 人力資 源治理部門, 除了本身的專業之外, 也需要具備行銷的差不多概念, 方法, 與技巧, 才能夠把真本領硬功夫呈現出來. 行銷手法 力資源治理部門怎么讲要明白應用哪些行銷手法呢? 一. 行銷規劃; 這是要我們把自己的專業
3、, 技巧, 能力, ,都一一詳細陳述; 更要緊的是, 你能為企業做些什麼? 為何招標者一定認為你能够得標? 如 何協助企業達到目標? 做到何種程度? 企業又如何評估你的成效? 至少這 些項目, 都應該列在你的企劃書中才會讓招標者對你有初步了解. 人力資源部門對企業要提出的行銷企劃, 應該是人資政策, 人資體系或架 構, 人資功能的劃分, 各功能的目的如何與企業目的相互連結. 人資的績效 指標是什麼? 等等. 二. 行銷策略: 這是指要用什麼方法去爭取得標; 當你投標之前, 必定對公 司概況已經有所了解. 這時, 你要使用(展現)何種核心能力? 運用哪些資 源? 用何種(工作)方法讓企業明白你投
4、入的資源能夠收到綜效? 同樣, 人力資源治理部門對企業的行銷策略, 應該表達出你的能力之因此 與其他競標者不同之處何在? 你的人資組織為何? 你要用多少人? 要用什 麼樣的人? 你如何衡量自己所投入資源的效能? 三. 市場調查; 以行銷的專業而言, 市場調查是做一些自我分析以及客戶分 析, 競爭者分析, 環境分析等, 然後才訂定出行銷計劃. 而且這種調查是週 而復始循環不斷的. 然而站在人力資源治理的立場, 人資的市場調查, 是在得標之後, 工作進行 當中, 向各部門甚至全公司的員工做必要的調查, 以了解他們的回饋, 他們 的反映, 他們的建議, 他們的滿意度, 以便了解工作的實際效能. 我們
5、常常 聽說的 士氣調查, 員工態度調查, 或者員工滿意度調查等, 确实是本文所 說的市場調查.的一種 四. 市場定位: 在行銷的專業上, 這是在做過產品分析, 客戶分析, 競爭者 分析之後, 要決定自己產品或服務的定位; 我們的產品是獨占的還是大眾 化的? 產品或服務要提供給哪些客戶群? 其他競爭者的價位如何? 我們的 定價如何, 等等., 在人力資源治理上, 雖然也是在做過市場(客戶,員工)調查之後, 然而所採 取的定位, 應該是根據調查結果, 在工作方法上, 工作流程上, 溝通上, 工 作績效上, 經過評估之後, 要決定是否要做必要的調整,? 做何種程度的調 整? 或者是完全不做調整, 理
6、由何在? 政策上要如何針對調查結果, 採取相 關措施. 五. 促銷活動: 任何產品或服務, 在市場上是否能夠一枝獨秀, 除產品品質 與價位之外, 促銷活動的內容, 深度, 廣度, 強度, 都具有相當重要的決定 性. 人力資源治理專業服務的促銷, 簡單而通俗的說, 應該是對企業內部的溝 通; 任何一個制度, 辦法, 措施, 活動, 如果事前沒有周密的溝通, 保證難 以得到預期成效; 以廣義而深入的專業用語來說, 這種溝通, 無非是組織發 展與組織變革程序中的各種介入或干預 (Intervnetion)活動. 六. 客戶服務: 行銷上的客戶服務, 無非是與產品或服務方面的定期, 不定 期, 正式,
7、 非正式等的拜訪, 諮詢, 維修, 資訊傳遞, 新產品介紹, 客戶忠誠 度的建立, 滿意度中不滿意項目的解釋,說明, 改善措施等等 但是人力資源治理方面的客戶服務, 看起来應該包括埋怨處理, 職涯諮商, 甚至與工作無關的個人困難解決都不能幸免; 畢竟個人問題永遠會對工作 的態度, 工作心情, 以及工作效率有關. 兩種觀念 如果您熟悉了以上的行銷手法, 無形中已經有了以行銷專業為架構的 人力資源治理行銷本領. 然而在目前企業經營環境瞬息萬變的今天, 還要 具備兩種重要的觀念. 觀念, 會引道行為; 有何種觀念, 必定會產生何種相 關的行為. 人力資源治理主管與同仁應該具備的下面兩種觀念, 也是一
8、样企業經營者 認為是人資同仁的缺點或弱勢; 人資同仁最好培養這兩種特質, 以符合企 業營運上的必定要求.: 第一種觀念是, 品質觀念: 談到品質, 看起来每一人資主或同仁都明白品質的意義, 工作品質, 產品品 質, 服務品質的重要性. 然而這裡所強調的品質只有下面兩項: 1. 品質的標的; 這也能够說是品質的對象; 以廣義的品質而言, 确实是下一個製程. 當然人 力資源治理每一功能的下製程差不多上不同部門, 不同階層的主管與員工. 然而下一個製程只是工作流程中的一環, 因此我們重視的是, 從事每一個 下製程的 “人”; 並且把它們都視為客戶. 這時, 再把上述的行銷手法運 用在客戶身上, 相信
9、你的工作成效一定能夠 “看得見”, “算得出來”,” 把握得到”. 2. 品質的內涵: 一样而言, 品質的內涵大多包括了品質標準, 品質可靠度, 不良率, 品質的 成本等等. 但是以人力資源治理的角度而言, 品質的內涵應蓋更為廣泛, 然 而卻不一定要像產品品質那樣精確. 人力資源治理所強的品質, 應該以戴明博士(Dr. Deming) 的 “企業全面品 質十四要項”(Deming 14 Points of TQM for Business) 為主體; 相信凡是 曾經追求過國家品質獎的企業, 都對這十四要項有相當了解與實踐, 不過 我只提出其中與現代化人力資源治理關係最紧密的三項提出來供同好們參
10、 考: a. 第一項:對所有員工提出並印發公司的目的及目標說明陳述書; 治理階 層必須對該項陳述展現承諾.(這也應該是人資主管)的執掌) b. 第十三項, 鼓勵每一員工參與教育與自我改善.( 這是要與公司的學 習形組織, e-Learning, 及知識治理有紧密的關聯) c. 第十四項: 採取行動, 完成轉型. (這是為了因應企業環境變遷,企業 應該做的組織變革, 或稱為變革治理, 轉型治理). 也許您不相信, 戴明博士的這十四要項, 是在 1986 年所提出, 在 1990 年 左右為台灣企業所廣泛使用, 至今仍旧歷久彌新, 實在有他的價值. 第二種觀念是: 成本觀念 成本觀念, 看起來也是
11、相當簡單而且易明白的名詞; 事實上卻仍旧有专门 多解釋與做法. 由於行銷的最終目的是末端的消費者-客戶, 同時最終 同意品質的的對象是企業內外不同階層與不同領域的客戶. 既然我們差不 多上以服務客戶為宗旨, 我願意用一個企業實例說明成本觀念的重要性, 以及實例的內容所給我們的啟示: 五年前, 有一家大型電腦製造公司, 該公司人力資源治理部門的年度預算 結構, 是按照人力資源治理部門對全公司各部門的服務時數多寡而定; 也 确实是說, 人資部門每年要花多少錢, 是依據對客戶部門服務的多少而編 列. 對客戶部門的服務時數越多, 經營者便對人資部門給予更多的資源; 否 則越來越少. 從這個小實例中, 相信你已經能够明白所謂成本觀念的真正意義了吧. 人力資源治理部門主管與同仁, 如果能夠具備這兩種觀念而且把觀念化為 行動, 再加上上述的六種行銷手法, 深信您的人資部門在任何國家, 任何區 域, 任何公司, 都能够得標, 甚至能够奪標; 說不定哪一天, 你的行銷手法 還能够被經營者所認同, 而認為你也有行銷潛能, 把你輪調或晉升到行銷 部門的最高主管