供应链管理八大核心过程.docx

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1、供应链管理八大核心过程成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式， 需要对一系列整合的过程进行管理。在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化， 有少数专家认为， 在商业生产过程中运用供应链管理时， 工业标准就得不到统一。 使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是： （ 1） 客户关系管理、 （ 2） 客户服务管理、 （ 3） 需求管理、 （ 4） 订单完成、 （ 5） 制造流程管理、 （ 6） 供应商关系管理、 （ 7 ） 产品的开发和产品商

2、业化、 （ 8）回收管理。客户关系管理客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群， 并把他们作为公司商业计划的一部分。 目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。客户服务管理客户服务管理表示公司对客户的态度。 这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。 客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系， 为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。 客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。需求管理需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确

3、的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。 必须注意到这个过程不仅仅是指预测。 它还包括协调供给和需求、 增强弹性， 减少波动。 一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。 它的目的是建立一个从供应商到公司， 再 从公司到不同客户的无缝衔接的系统。生产流程管理生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生

4、产环节和将产品运出工厂。 这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。供应商关系管理供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场 的需求来发展新

5、产品技术。回收管理回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过程 尽量避免回收。适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的回收管理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可操作性一一换句话说，战略意义是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、 销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现 它们的战略意义。这个团队主要在战略层面来设计供应链

6、的这些过程并监督它们是否执行完 成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。决胜供应链！供一企业核心竞争力的新转移全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集 成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企 业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈 的竞争中胜出。一一杨刘生跨企业商业过程的管理集成权威物流学者鲍尔索克斯教授总结了物流思想的发展过程。他认为，在 20世纪50年代 以前，企业物流强调的运输效率；50年代，企业物流强调的是降低成本和

7、提供客户服务；60年代，出现了综合外包的概念，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；70年代，强调动作整合和质量；80年代，强调物流对企业的财务表现和动作优化的问题；到 90年代，则强 调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。物流跨企业的延伸， 实质上就是供应链形态。 因此，进入21世纪，供应链整合管理成为核心问题，就是一种合乎逻辑的演变。因此，美国物流管理协会作为业界引领潮流的组织，也顺应了产业发展的趋势，更名为 供应链管理专业协会。它把供应链定义为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能 和基本商业过程、 将其转化成为有机的、 高效的商业模式的管理集成。 它包括了上述过程中 的所有物流活动，

8、也包括了生产动作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。企业建立供应链的主要过程按照美国供应链协会的企业供应链运作参考模型，企业建立供应链，涉及计划、资源、 制造、交付、回收五个过程。首先是计划。计划就是需求/供给计划与管理，均衡需求与资源，为整个供应链建 立一整套完整的计划，包括资源、制造、交付和返回的执行过程。包括管理业务规则、供应 链绩效、数据采集、存货、资产、运输、计划集成、规则性要求和执行过程，同时将供应链 计划单位与财务指标协调一致。资源，包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。要实现资源储存、按订单制造、按订单设计、生产执行。资

9、源的环节包括设计收货程序，收货、验货、转运原料、核 准对供应商的付款等。 对于按订单设计的产品， 对没有提前确定的资源， 对供应商进行筛选 和确认，管理业务规则，评估供应商绩效，维护数据库，进行原材料存货管理，资产管理， 进向产品管理，供应商网络管理，进口 /出口要求管理，供应商协议管理等。制造，指企业按库存生产、按订单生产、按订单设计等生产执行过程。其中包括设计生产活动，设计产品，生产及测试，包装，阶段生产，产品传到交付的过程。还涉及对于 按订单设计的产品的设计、管理规则、绩效、数据、过程中产品、设备和设施、运输、生产 网络、生产规则的落实等具体内容。交付，指产品由工厂到客户手中的过程。包括

10、对于各种产品的订单管理、仓储管理、运输管理和设施管理等主要活动，包括对于包括客户问询处理、报价、到日常运输、承运商选择的所有步骤的指令的管理，从收货、取货、装货到发运过程中的仓储管理，在客户处收货、验货和进行必要的组装，开具发票，管理送货的业务规则、绩效考核、信息、制成品库 存、资产、运输、产品生命周期及进出口要求等环节。回收，包括供应商对原材料回收、客户退货（包括缺陷货物、 过期货物、多余货物）两个方面。成品回收是指管理退货的全部过程：从确认退货、制定退货计划、接受退货、验 货、储存退货、换货或退款处理。具体包括管理退货规则、绩效、搜集数据、退货存货管理、资产管理、运输、网络的整合、退货规则

11、的执行等环节。供应链成为企业的核心竞争力供应链的实质是物流管理深度和广度的扩展，供应链的主要挑战是整合供应商和客户资源。那么，供应链与企业的核心竞争力是如何相关的？因为供应链与企业财务指标直接联系： 企业的利润率、收入、资金周转周期等主要财务指标，均与供应链直接相关。今年以来，物流与供应链管理发展过程中的一个热门话题，就是供应链绩效考量的问题。供应链绩效考量的目的，就是将供应链管理与财务表现的主要驱动因素连接，设定收入增长、盈利能力、资金利用率等主要财务指标，然后根据现实与目标的差距，作为寻找供应链过程、 活动、任务提升的线路图，并与主要操作绩效指标对应。供应链提升企业核心竞争力，主要表现在以

12、下几个方面：首先是成本的降低。 普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20%以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为 21.3%。相对美国的8.5%相比，我们的物流成本显 然太高了，这里面有非常大的下降空间。根据著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管理可以将运输成本下降 5%-15%,整个供应链的运作费用将下降10% 25%。在制造业领域，美国和欧洲实施供应链管理和物流外包的企业，成本降低的幅度为7.4%,西欧为10.4%。其次，提高企业综合绩效。由于生产过程采用供应链，企业总体绩效得到提高。采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业资产运营绩效提高15%

13、20% o可编辑word文档第三，缩短企业订单处理周期。 订单处理是企业商务环节中的二部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。 按照美国供应链管理协会的统计， 实施物流和供应链管理， 可以使平均订单处理周期从6.5 天缩短到来4.3 天，时间缩短了 35% 。如在欧洲，订单处理的周期从 4.4 天缩短到 3.5天，缩短了 25%。第四，降低整体库存 。库存是企业物流成本的重要组成部分。美国企业物流成本的三分之一是库存成本。 这部分往往被中国企业所忽略。 按照美国供应链管理协会的统计， 实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9% （西欧）到9.4% （北美）。根据 PTRM 公司的调查

14、，实施物流和供应链技术，中型企业的库存客运降低3% ，绩优企业的库存降低15%。埃森哲认为，整个供应链的库存可以下降10%30% 。第五，缩短现金循环周期 。现金周期决定企业资金使用效率。绩优企业在现金周期上比一般企业少40 65 天。按照法罗斯（ Farris ）教授提出的现金周期模型，在分析了戴尔和杰西潘尼的现金周期和美国主要产业现金周期过程中， 他得出结论认为， 现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和 26.7%。第六，服务水平提高。 物流与供应链与

15、企业的营销渠道直接关联。客户满意度关系企业产品的市场。根据美国供应链管理协会的统计， 62.7% 的企业认为，物流和供应链服务可以提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25% 35% 。几个典型的例子：25%1 亿美元30 亿美元戴尔依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供应商 惠普通过物流模式设计将激光打印机的成本降低了福特与供应商的供应链协作和通讯每年节约成本Intel 通过提高包装密度将每年的运费成本降低了中国供应链管理管理现状急待改善从国际范围内来看，供应链管理真正受到人们的重视也是在 20 世纪 90 年代以后。国际上对供应链管理的

16、早期研究，主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。 近年来的研究才主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系， 研究到了所有加盟企业的长期合作关系， 特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。而在我国， 供应链管理的发展要更加相对滞后一些， 但一些相关的思想却早已开始形成。供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：1、 1978 年以前我国的制造业相对而言比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。 企业要生产什么，

17、往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。 此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、 扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这个年代又被称作供应链的“推式”时代。2、 1979 1992 年中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源， 客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。 在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。这些年又被称作供应链的“拉式”时代。3、 1993 年以后中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣， 大部分商品已呈现过剩

18、， 产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少， 成本的竞争优势逐步体现出来。 在这种情况下， 企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。中国对供应链的研究才刚刚起步。 过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、 控制质量、 保证供应链的连续性和经济等问题， 没有考虑整个从供应商、 分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说， 目前在我国企业界

19、还没有形成真正意义上的供应链。 就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说， 供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念。根据 2004 年中国物流与采购联合会的一项问卷调查，可以得出中国企业在供应链管理方面一些有代表性的结论：在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少；对供应商合同管理的重视程度较强， 一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系； 选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素； IT 应用水平有待加强。在客户关系管理方面， 企业对客户关系最为重视， 但服务水平仍有不足； 外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。在物流外包业务

20、方面，物流外包比例增加，表明第三方面物流在供应链中的作用日趋重要；但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。在供应链运作方面，供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多；供应链管理以预测计划管理方式为主， 及时供货率是首要指标； 供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。在供应链管理绩效方面，订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足；供应链反应能力良莠不齐， 整体水平较低； 供应链衔接不畅， 物流停滞时间长； 付款周期和订货周期也较长。在此次调查中发现，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。而针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；引进适合培养供应链管理人才；选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件；专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。 杨刘生2005-4-20可编辑 word 文档此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好