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1、KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工摘要 : 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激 .注：本文转自文化生产力微信公众平台（微信号： whscl 9988 ）阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具， OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI 而言， OKR并不是真正的考核工具，而是目标
2、管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI 的管理困境传统KPI 在企业运用中往往遇到两个问题：1 、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考 核流于形式。2 、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI 要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量
3、，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品， KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI 。员工为了完成KPI ，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的 OKR 实践OKR 全称是 Objectives and Key Results （目标和关键结果），源于 Intel 为 公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。 1999 年， Intel 的 VP JohnDoerr 将 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公
4、司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。谷歌执行 OKR 的基本要求1、最多5个O （目标），每个。最多4个KR （关键结果）。2.60% 的 O （目标）最初来源于底层。3.所有人都必须根据OKR 协同，不能出现任何命令。4.一页写完最好，两页是最大限值。5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。6 .争取 0.6-0.7 的得分。满分1 分并不意味着成功，反而说明 O （目标）不具有野心。 0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。7 .公
5、司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR 的四个关键要素1 明确O （目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。2 .对KR （关键结果）进行可量化的定义。如：“使 gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“ gmail 在 9 月上线，并在11 月拥有 100 万用户”。3 OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌， OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道
6、每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4 季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度OKR 保持一定刚性，年度OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR 的改进办法。相较于 KPI ， OKR 的优势OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR （关键结果）的量 化而非O （目标）的量化，并且 KR （关键结果）必
7、须服从。（目标），可以 将KR （关键结果）看做达成 O （目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以 在执行过程中更改KR （关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR （关键 结果）始终服务于 O （目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背 离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。与此同时， OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。 0-1 的评分大
8、致相当于完成任务的百分比，不鼓励100% 完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。结束语： OKR 虽好，还需慎用OKR 和 KPI 的根本目的是不同的。 OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。 KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。 OKR 类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。谷歌的文化是impact ，衡量的是员工为谷歌做出了
9、多大的 impact ，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下， OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。 OKR 的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。 OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一 种平衡。自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的 OKR 则更能激发员工的创造力。