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1、排序法岗位评价 排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企 业各项工作的经验认识和主观判断， 对各岗位的相对价值大小进行整体比较， 并由高到低进 行排序。 在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职 责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对 比较法。 （一）交替排序法（一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的 岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 以表 3-1 为例，说明交替排序法岗位评价过程
2、。 表 3-1 交替排序法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 510 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 7 个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等 因素。 5. 进行评价排序： 以评价者 2 为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的， 在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处 写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者 2 就完成了岗位评价。 6. 评价结
3、果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序， 得到最终评价结果。 （二）（二）配对比较法配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 以表 3-2 为例，说明配对比较法岗位评价过程。 表 3-2 配对比较法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 510 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 10 个。 3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。 4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。 5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等
4、因素。 6. 进行评价排序： 以某评价者为例，岗位 1 和岗位 2 相比，岗位 1 价值没有岗位 2 大，因此在岗位 1 所 在“行”与岗位 2 所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位 5 比岗位 6 价值大，那么在岗位 5 所在“行”与岗位 6 所在“列”交叉位置上记“1”。 把所有岗位两两相比， 价值大者在所在“行”位置记“1”， 价值小者在所在“行”位置记“0”。 7. 统计计算： 将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。 由此得出相对岗位价值由高到低的次序为： 岗位 7、 岗位 9、 岗位 5/岗位 10、 岗位 2、 岗位 4、岗位 3/岗位 6/岗
5、位 8、岗位 1。 本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统 计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。 需要说明的是， 在配对比较过程中， 一般情况下都要比出高低， 如果实在比不出高低， 就记“0.5”。 另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因 为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为 1。在软件统计时，只 要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负 1 并加 1 即可。 （三）排序法岗位评价特点（三）排序法岗位评价特点 排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评 价成本较低。 排序法岗位评价的不足之处是： （1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感； （2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化 为每个岗位具体的薪酬数额。 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子 组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工 人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。