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1、精品资料87-职位评估新系统职位评估新系统文/佐佑顾问职位评估被用来确定不同职位对组织价值的大小，为搭建薪资框 架打下基础。然而，现有的职位评估方法是否能够照搬应用到中 国企业？这需要我们去认真分析。由于中国企业的特点和职位族 管理平台的优势，佐佑公司提出了适合中国企业的职位价值评估 新系统职位族层级评估。人力资源管理体系中最敏感的话题是价值分配的问题，也就是企 业的薪资体系的建立问题。每位员工似乎天生就很关心公平的待 遇，关心我付出了多少，回报是多少；别人付出了多少，回报是 多少。而且一个有趣的现象是我们在做薪资调查时，一般企业员 工对自己薪资水平的满意度达不到60%,对评价体系的满意度达
2、不到40%。所以在考虑具有外部市场的竞争力的同时，如何实现 公司不同职位的薪资在企业内部的平衡，就成了人力资源经理们 头痛的事情。于是，企业内部的“职位评估”便成为企业人力资源 经理的关注焦点。那么，什么是职位评估？什么是适合中国企业 特点的职位评估？如何有效开展职位评估呢？一、什么是职位评估目前各咨询公 司主要采取要 素评估法，所 不同的仅仅是 选择的要素的 差异而已。及客观的量 别评估方 心，依据一 职位对组织 此结果建立 这个职位序 的横向关职位评估是一个系统 度职位相对价值的级 法。它是以职位为中 定的标准来判断不同 的价值大小，并根据 职位序列。企业通过 列明确各类职位之间仅供学习与
3、交流，如有侵权请联系网站删除谢谢8系，设计企业的薪资框架, 建立员工的职业发展通道。目前比较常见的职位评估方法为要素评估法。不同的咨询公司会 采用自己的职位评估系统，但所选择的要素基本上大同小异。- 般包括职位职责大小、职位范围、任职资格、影响范围等。职位评估要素的选取和分值的确定仅仅是一方面的问题；评估方 法，即如何开展职位评估则是另一个重要环节。如果职位评估的 方式不恰当，同样会影响到评估的效果。二、现有职位评估的几点思考 现状一：中国企业的职位体系不成熟中国企业的职 位体系不成 熟，职位评估 这一方法未必 适合中国企 业。评估时，职 业中现有的 目前的工作 估，从而建 系。管理并不成 在
4、过去几年一些企业在做职位 位评估的对象为企 职位，根据此职位 内容来确定进行评 立职位的价值体但由于中国企业的 熟，或者一些企业 中一直处于高速发展阶段，公司的组织结构和职位极不稳定，导 致了职责不清和因人设岗的情况经常发生。而且由于企业处于高 速扩张阶段，新增职位的现象较为普遍。这样，由于基于现有职 位的评估缺乏相对稳定和合理的基础，职位评估的结果也就失去 原有的意义。在此平台上搭建的薪资体系的合理性和公平性显然 会大打折扣。 现状二：“自下而上的职位分析缺乏全局性和系统性目前多数咨询公司在职位评估之前先做职位分析，通过组织企业 的相关人员进行职位分析的培训，由企业内部的人员来进行现有 职位
5、的梳理。咨询公司再对梳理后的“标准职位”进行评估，从而 搭建职位价值体系。但这种“自下而上”的职位分析由于从初始就缺乏全局观，企业各 部门的人员在进行职位分析时只看到本部门内部各职位之间的纵 向的联系，而没有看到企业内部此职位与其他部门的职位的横向 联系，所以职位梳理最终只是变成了规范职位说明；而且由于部 门主管在撰写职位说明时往往容易与任职者联系起来，所以不可 避免的造成了职位描述反映的不是职位的职责和任职资格标准， 而是目前在职者的工作任务以及其任职资格。另外不同主管对职位分析的信息理解的不同，加上撰写职位说明 书的严谨程度不同，导致同一类型职位的评估结果大相径庭。因此，虽然企业在职位分析
6、和职位描述上投入了大量的人力和精 力，但在这种“自下而上”的职位梳理基础上产生的“标准职位”实 际上并不标准，随之而进行职位评估的结果必然也不尽人意，甚 至在有的公司会出现实在没有办法把职位评估继续开展下去的现 象，留给企业的反倒是内部更多的矛盾和员工的不满意。 现状三：职位样本的代表性和完备性难以保证对于一些大型的企业，由于其职位众多，如果对所有的职位一一 进行分析、梳理及价值评估，工作量会非常大，实施起来较为困 难。所以咨询公司一般会建议选取一定量的标准职位作为样本， 先对标准职位进行梳理及价值评估，然后在此基础上，将其它的 职位一一与标准职位进行对比、归类，以此种方式搭建职位价值 体系。
7、但如果抽取样本进行评估，那如何抽取样本？如何保证抽取样本 的代表性、完备性？对于没有抽取的众多职位，又如何归入职位 价值体系中？三、适合中国企业的职位评估体系针对上述存在的问职位族层级评 司提出了一种全新的估的基础更加 值评估系统：职位族稳定，考虑到 统。了组织的战职位族层级评估是先略，而且操作 标，确定组织价值流相对简便易作性质的相似性将企行。题，佐佑公企业内部价层级评估系基于组织目 程，按照工 业的职位划 族下再根据分为不同的族，每个 职责大小和任职要求划分出若干层级，由此搭建好职位族平台;职位族层级评估比较现有的职位评估方式,职位族层级评估具有如下优点:在此基础上，运用通用要素及个性要素
8、，对各职位族及其层级进 行价值评估。其运作模式大体如下图所示:1. 由于职位族及其层级相对职位来说，具有较大的稳定性。职位族及其层级是基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括 的。而职位的设置则更多的与组织具体的阶段性工作内容密切相 关。组织的战略目标为组织实施策略、工作内容的制定提供方 向，具有相对的稳定性，而组织的实施策略及工作内容则是灵活 多变的；因此对于同一个企业，职位通常会随企业的发展而经常 发生变动，而职位族及其层级变动的可能性则非常小，因此职位 族层级评估具有稳定的基础，职位族层级评估的结果对于目前处 于高速发展期的中国企业来说，适用性较强。2. 职位族层级评估强调以组织目标为
9、基础，通过职位族层级评 估，“自上而下”、全面系统地进行职位梳理。职位族及其层级的 划分必须要对组织价值流程进行纵向及横向的双向分析，在此基 础上的职位梳理确保了系统性及全局性、职位的职责与组织目标 相关联。与此同时，“自上而下”的梳理及职位族所具有的抽象 性，也有效避免了目前企业中的任职者对过程的干扰，统一了职 位梳理的标准。在此基础上进行的职位族及其层级评估是基于“标 准状态”的评估，是真正从组织战略目标出发而设计的企业内部评 估系统。3. 职位族及其层级具有一定的概括性及包容性，一个职位族的 层级往往可以对应十几甚至几十个职位，因此对职位族层级的评 估而非职位的评估，以一种简单而有效地方式将企业的职位“打 包”，大大减少了企业的工作量，节省了客户的成本和时间。目前 佐佑公司的职位族层级评估系统已经在多个项目中得到应用，其 评估结果取得了客户的一致认可，从而也险证了此种企业内部评 估系统是一套合适中国企业的职位价值评估系统。