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1、阿里参谋长曾鸣：重新定义公司，未来公司最需要的不是管理而是赋能创业干货作者曾鸣职业 阿里巴巴集团总参谋长 未来的组织需要超越传统的公 司运作方式。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业 时代最重要的组织创新，也必须被超越。然而，什么才是互联网时代 的创新组织模式？回答这个问题比我们想象的要困难得多。重新定义公司：谷歌是如何运营的记录了谷歌在这方面的尝试和 思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是 聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的 氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉 快地创造相应的产品和服务。这意味
2、着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这 群人，甚至适得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷 思考。为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合谷歌、阿里巴巴 的经验和我所观察到的其他组织创新，我在这里试图梳理出一个基本 的理论框架，供大家对比阅读，深入思考自己的组织创新，因为这是 未来竞争力的源泉。虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最 重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。工业时代最深刻的观察者彼得德鲁克，把过去200年的组织创新总 结三次革命：第一次是工业革命(industrial revolution ),核心 是机器取
3、代了体力，技术(technology )超 越了技能(skills )。第二次是生产力革命(productivity revolution ),大致从 1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普 及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组 织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management revolution ),知识成为超越资本和劳动力的最重要 的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接 观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment )。期权激励是这20年高科
4、技企业大发展 最主要的组织创新。沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更 称为第四次 革命，即“创意革命” (creative revolution )。从 互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的 一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为 未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是 机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可 见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任 务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发 展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。 相对应的，
5、未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的 感知力为核心特征的。他们就是重新定义公司：谷歌是如何运营 的中提到的“创意精英”。在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社 会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而 是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特 征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。赋能的原则 如何体现呢？第一，激 励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调 的，是激起创 意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣， 才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组织的职能不 再是分派任务和监工，而更多是让员
6、工的专长、兴趣和客户 的问题有更好 的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高 的流动性和更灵活的组 织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇 用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。第二，赋能比激励更依赖文 化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的 方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是 自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文 化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们 的价值观、使命感 吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的 核心职能将演变成文化与价值观的营造。第三，激励聚焦在个人。而赋能
7、特别强调组织本身 的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和 人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物 理学 的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有 效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅 是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的 互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基 本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很 可能拿出手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思。创造是很难规 划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要 的就是 他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造 最大的价值。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌 球的时候，看到拉里佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把 AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广 告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员 工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所 以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。德鲁克 在他最后一本书21世纪的管理挑战中提到，预测未来的最好方 法是参与创造我相信，未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型 组织。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织。/The End/