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1、最新人力资源管理师二级考点归纳整理马斯洛需求层次一、人力资源规划1、战略管理概念：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和 行动的谋划。主要由三方面内容：目标、计划、部署2、人力资源战略管理1）发展过程（三阶段）：人事管理（重在事务操作人事出纳）、人力资源管理（注重人，合 适的人放合适岗位，管理及岗位技能培训，通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计，与员工 沟通，掌握最新情况）、人力资源战略管理（企业战略、人才培养、储备人才、培训及薪酬 战略，成为员工的合作伙伴）2）人力资源战略管理的框架体系该框架体系分为三个层面：组织行为（企业战略）、个人行为、技术支持框架体系建立过程：0
2、1、企业确定企业战略（未来几年的发展战略和经营目标）后即确立组织架构及运作模式02、根据企业战略，确定与之相配套的人力资源战略03、同时畅通的业务流程、各业务部门相应的部门职责及部门组织架构，最终分解为岗位职责04、根据人力资源战略及岗位职责制定各岗位所需的能力素质模型05、根据企业经营战略目标、岗位职责、能力模型的要求建立绩效考核体系和薪酬激励机制06、上述过程均需要以信息技术作为运作支持平台，可大大提高人力资源管理的运作效率和质量。3）完善人力资源战略管理体系的原则01、将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略02、将企业的经营目标、业务流程及组织架构同
3、人力资源管理联系起来，明确人力资源管理 和企业其他管理方面的关系03、将个人的绩效管理和薪酬激励同部门乃至企业的绩效目标联系起来，将员工利益与企业捆绑在一起04明确能力素质模型的来源及在人力资源管理中的地位。4）人力资源战略确保实现的目 标01、人适其岗，稳定保有率，满足企业战略发展需要;02、流动预测，有应对措施，保持人才供求平衡；03、共同发展，提升员工能力，与企业共同进步。5）人力资源战略的实施（个人行为）过程包括个人能力素质模型的设计（同企业人力资源战略、组织架构、部门职责为基础，明确能 力模型的要求），薪酬福利和激励机制的建立（采用岗位评估模型，评估不同岗位的相对价 值，判断出合理的
4、岗位级别，同时基于部门绩效指标确定个人关键绩效指标，根据绩效考评 结果及市场、员工能力、岗位评估结果建立薪酬福利和激励机制，减少大锅饭现象）、人员配置培训等，同时也人员配置的管理流程：01、参与重大战略制定，直接汇报 CEO；02、与用人部门共同制定人员需求和招聘计划；03、围绕核心技能要求，建立 HR管理计划；04、应对岗位空缺建立人员补充策略及预案；05、建立员工职业生涯规划；06、建立后备人才库以及培养计划。战略从发展角度可分为：发展型、稳定型、紧缩型战略从时间角度可分为：短期、中期、长期二、组织变革与企业制度1、组织变革原因01、经营环境变化02、内部环境变化03、发展战略变化2、组织
5、变革的目的01、动态平衡02、持续性03、适应性04、变革能力3、常呈现下列症状之一时需组织变革：01、结构重复/不健全，决策慢02、信息渠道不畅，影响人际关系03、主要职能未能尽职，影响业绩04、员工缺乏创新精神，应变能力差4、组织变革目标组织结构完善、组织功能优化、组织社会气氛和谐、组织效能的提高5、组织变革程序（8步骤须背）有三阶段：诊断（1.确定问题；2.组织分析诊断）、计划与执行（3.提出改革方案；4.制定 改革方法；5.制定改革计划；6.实施计划）、评价（7.评价效果；8.信息反馈），具体步骤为：6、组织变革内容01、技术变革（生产技术、信息技术、管理技术等）02、结构变革（工作方
6、式、工作流程、分权制度（指挥链）、协调制度、信息共享制度、绩效考核制度）03、人事变革（消除变革阻力、行为准则、权利再分配、职业通道）7、组织变革模式8、组织变革的策略方式01、方针策略：目标要清晰、调研要充分、各类变革要协调02、方法策略：改良式、革命式03、消阻策略：沟通宣传、变革培训、必要的妥协、巧借外力、必要的强硬措施、鼓励参与和分享、循序渐进9、人力资源组织变革内容01、管理理念（以人为本）02、结构扁平化强化部门HR管理（服务/专业/沟通/共管）02、组织目标（为战略服务/变被动为主动）03、组织领导者（高层/部门/HR共管）04、HR部门职能（选/留/训/激/用）人力资源专业变革
7、方向01、招聘配置：事务性战略性创新性人才梯队02、薪酬福利：成本,资本（短期 长期）03、培训：学习教育核心技能04、职业生涯：单一目标个人/企业同步05、业绩管理：绩效考评绩效管理05、晋升：随机,标准化10、企业制度概念：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。01、三种基本企业制度：自然人独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司11、美英企业：股东会、董事会、监事会三权分立，筹资，70%股票30%债券，股东士加旦苴玲12、日本企业：法人和法人相互持股，银行和企业相互渗透，银行是大股东.13、德国企业：“双委员会” “员工参与决定”制度，董事会、监事会、员工委员会，监事会权力较大，决定
8、企业策略、董事会组成、工作、报酬.02、股份制度和股份公司股份制企业类型21、股份有限公司：股票筹资，自由转让，有限责任，帐目公开，世界普遍采用.22、有限责任公司：30殳东2,内外转让，有限责任，中小型公司采用.组织结构和管理制度三层结构：股东大会、董事会和监事会、经理层.管理制度：所有权经营权分离，设立职能部门，市场化操作，经理层经营管理，产品、证券、人才市场的激励与竞争，股东、股价、中介的监督.三、人力资源规划的制定和实施1、人力资源规划的影响因素（企业发展战略和企业管理状况）：01、企业发展战略战略目标决定HR需求，取决内外部HR市场；成长型-员工规模扩大；成熟型-员工素质提高和结构优
9、化；衰退型裁员；跨国发展一海外招聘，跨国文化发展02、企业管理状况生厂规模-大小决定HRR!求；研发水平-新人才需求，规模中性；管理水平-创新人才需求，规模中性；财务状况-有利，规模扩，不利，规模缩2、人力资源规划的制定程序01、提供基本人力资源信息（工作分析很关键）02、预测HR全部需求（TN03、彻查现有HR状况04、确认规划招聘需求TN- IR05、协调规划06、评估HR规划结果3、人力资源需求预测预测方法：定性法、定量法01、定性法：竞标法（对标本行业国内外先进企业）、德尔菲法（背靠背专家（内外部）循环咨询）遵循的原则：1）提供充分的信息2）能够回答的问题3）针对性简化问题4）保证定义
10、、概念没有歧异5）允许专家预计数字，并确认肯定程度6）争取高层支持、认可 02、定量法：时间序列分析法（历史数据图标研判趋势（相对稳定时用）、移动平均法（长期趋势的方法）、指数平均法4、人力资源供给预测01、影响供给的因素?外部人力资源市场1）社会生产规模的大小2）国家的经济体制3）经济结构状况4）生产技术水平5）科学技术水平?内部人力资源市场1）年龄分布退休人数2）离职、辞退3）晋升、转岗4）工作环境、员工心理5）企业文化、制度、工作性质等等02、供给预测技术?内部供给预测方法（马尔可夫法）?外部供给预测方法劳动保障行政主管部门公告-统计数字；各类、多层次人力资源市场（中介）-统计数字；国家或地区产业政策调整-企业关停并转；国家或地区新环保标准颁布-新技术、新工种、新的分配方式5、供求平衡影响因素：01、业务高速发展?人才储备不足，梯队建设不完善，技术和管理人才紧缺，人才创新机制不健全.2、人员流动?要确认本行业、本企业流动率.?至少明确本企业的各类人员的流动比例.?关键岗位的梯队建设.03、培训开发?培训体系不健全，员工适岗度低.04、绩效管理?缺乏科学有效的绩效管理办法，影响人才选拔.动态供求平衡措施：