《企业风险管理与内部控制制度设计（吴建友） .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业风险管理与内部控制制度设计（吴建友） .ppt（89页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、企业风险管理与 内部控制制度设计,吴建友 博士 副教授 上海国家会计学院 教研部执行主任,教育背景: 1991-1995 西南财经大学国际经济系(学士) 1995-1998 西南财经大学研究生院(硕士) 2001-2004 上海财经大学会计学院(博士) 工作经历 1995-1998 四川建华会计师事务所 1998-2001 中国太平洋保险（集团）股份有限公司 2001-2002 大宇证券股份有限公司（中国上海） 2002- 上海国家会计学院CPA研究与发展中心 联系方式: 电话: (021) 69768065 传真: (021)69768048 E-M: wujysnai.edu 地址: 上海
2、蟠龙路200 邮编: 201702,CV,内部控制的发展 战略管理与风险控制 战略控制的设计与监控 环节控制的设计与监控,内容提要,沿革与发展：企业的内部控制与企业经营以及与之相关的会计信息需求紧密相联,（一） AICPA早期内部控制的定义（1936） 进入20世纪，西方文明由农业时代进入工业时代，机器的发明使粮食和其他商品与服务的大量生产成为可能；蒸汽机、火车、汽车和电话的发明，提高了人类交通和沟通的速度和质量，加快了商品和劳务的流动性，从而使企业组织的规模和复杂程度达到了一个新的高度. 同时，权益资本开始成为这些复杂的企业组织的资本来源，从而产生了对新型的财务信息和审计方法的需要。权益投资
3、者开始需要了解其投资的盈利能力，而定期的利润数成为衡量获利能力的重要指标。作为这些使用者的需求和为适应这些需求的会计信息系统变化的结果，外部审计从检查管理人员是否有未经审批的开支，或检查下属人员是否有不诚实的行为，扩大到检查一个企业报告的利润与财务状况的真实性。 Kreuger 做一个业务活动导致另一个业务活动对消费者价值和 公司的经济价值的影响增加 内在一致性（Coherent） 每一个业务活动都和另一个业务活动的行为或结果相联系; 这就是 “适宜（fit）”的概念 交流的明晰性 对内部和外部的利益相关者,战略定位,可持续性 战略定位是不是可以被竞争者轻易地模仿，从而变得没有可持续性? 还有
4、什么比较重要?,经济价值 长期回报,西南航空,百 万 美 元,经济价值 长期回报,美国西部航空,百 万 美 元,战略的壁垒,为什么这么多公司在获得一个战略上失败了? 为什么经理们避免做战略选择? 虽然经理们过去做到了, 为什么他们现在让战略衰败?,（二）建立和执行道德准则，也就是风险管理文化 防止高层管理人员的利益冲突 中国“三九”集团的例子 高层管理人员对道德准则的遵守影响整个公司 事实上的，并不是纸面上的，要警惕纸面上于事实上的不一致 安然 最关键的因素：领导的作用！ 权衡！,审计的功能： 1。控制 2。补充服务 3。信息可靠性 4。符合法规的需要,风险相关文化调查的结果,问题,我所在的业
5、务部 的领导接受所有 风险的交流， 包括坏消息,数量,平均数,属性,人员的更换并没有 显著影响我们达到 目标的能力,对那些不道德的职 业行为采取了措施,我理解企业总体 愿景和战略,我们部门的领导是 道德行为的榜样,领导能力 和战略,领导能力 和战略,受托责任 和增强,人员和 交流,风险管理 和基础设施,（三）建立授权和责任条线 明确的授权与责任报告制度 巴林的教训 中国的尼克.里森中国银行的高山事件,（四）监控内外部环境的威胁 企业层面的关键成功要素与关键业绩指标 关键成功要素各个企业存在差别：关键经营环节的差别 关键业绩指标 财务指标 非财务指标 监控的方法 外部的PEST，波特五力 竞争对
6、手的监控：中国太平洋保险公司案例 内部的独立评估（内审、外部咨询） 控制的自我测试（control self assessment）,（五）分析内外部风险的重大性,（六）制定处理风险的政策和程序 对风险的四种方法 成本效益分析 决定采取的措施,（七）分配内部资源以降低风险 资源在环节中的分配 （八）支持有效的信息分享和交流 目标、战略、环节以及环节与环节之间需要信息分享与沟通 （九）监控企业主要部分的业绩表现 对关键环节的监控,一点说明： 控制的形式有多种 正式的，非正式的 重要的控制种类包括： 高层管理当局的复核 直接的干预 业绩指标与标准的比较 独立评估,案例：CAO:中国的智慧，世界的经
7、验,案例：CAO新加坡,案情简介 公司背景 陈玖霖其人 CAO新加坡2001年上市 2002年“最具透明度公司” 风险管理手册 期权交易,（一）环节控制的含义 环节控制指在企业的不同环节中所执行的各种控制活动。这类控制是高级管理层以下的员工所执行的，它们一般着重于环节内部的风险，反映高层所确定的政策和程序。环节控制一般是处理会计信息的可靠性和对法律、法规以及公司规章制度的遵循。,（二）经营环节与战略风险 环节作为对战略风险的反应 经营环节的划分,战略对环节的影响,经营 资源 生产 财务 研发 员工 行销,差异化战略 高质量 高质量 稳定 质量很关键 最佳的 广泛的,低成本战略 便宜的 规模经济
8、 低成本 很少 成本控制 最小化,战略对各环节的影响,战略控制对经营环节的影响,(三）将环节与战略联系起来 管理层的战略选择对环节有直接的影响 低成本与差异化战略的比较,（四）关键环节及其控制 关节环节的特征 对目标关键 与外部有广泛交流的环节 高风险环节,（五)关键环节的控制 环节的目标 环节中的业务活动 环节中的信息 环节的风险 对风险的控制 与特定风险相关的业绩计量,环节图 ：系统认识 环节 环节中的风险 领导风险 缺乏管理、授权和受托责任 正直风险 环节中的人的正直性 Prudential Insurance Co. 监管风险 技术风险 财务风险 人力资源风险 运营风险 信息风险,环节
9、的控制 业绩指标复核控制 环节目标：确保取得生产经营所必须的原材料；确保原材料的质量符合生产的需要 有效的监督 业绩报告体系 内部审计,关键成功要素 有足够可供选择的供应商 与供应商保持良好的合作关系 ,关键业绩指标 供应商个数 原材料退货率 供应商投诉次数 ,处理程序控制 信息系统的控制 授权程序 书面的政策和程序手册，包括正式的工作描述和详细的责任 描述管理政策 道德行为标准、可接受的操作方式、利益冲突 使用文件与记录 源文件必需被设计为方便所有相关信息的收集 应当有适当授权、接收资产等等填录的地方 事先编号记录所有的文件，减少欺诈性使用的可能性 实物控制,不相容职务分离 确保没有哪一个个
10、人有太多的权利，没有员工可以创造并掩饰舞弊 三种类型的功能必需被分开 授权功能 记录功能：制作起始文件，保存日记账，编制调节表，或编制业绩报告 保管资产：直接或间接，比如受邮寄过来的现金支票 不相容职务没有分离的例子： 如果既保管，也记录应收账款，就可能转移收到的现金并做手角来掩饰差异 如果既有权批准注销应收账款又保管现金收入，就可能会批准假的注销，然后将收到的钱转移。 向特定供货商批准签发订单同时又负责记录存货收入，就可能会向编造的供货商发出订单并编制编造的存货收到记录，从而以从来没有收到的货物将资金转移出去。 会计控制,控制的自我评估（control self assessment) 目标 风险 控制 控制的缺陷 改进措施,从战略到环节控制设计的比较：北大纵横与德勤,北大纵横为某公司制作的关键绩效考核指标 德勤为某公司做的内部控制的自我测试 我们学到了什么？,几点总结：,内部控制向企业风险管理的发展以战略管理为基础！ 控制的设计需要对企业的全面的分析。 控制设计要把握总体，但也要精确到局部！ 控制的设计要参照最佳实务，但更重要的是创新：有没有更好的，或可改进的方法？,Q&A?,联系方式: 电话: (021) 69768065 传真: (021)69768048 E-M: wujysnai.edu 地址: 上海蟠龙路200，邮编: 201702,