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1、2021/11/10,1,海尔的SBU再造案例分析,中央民族大学2011级MBA 第一小组 组长：张志浩 组员：任丛飞 李小伟 王娟娟 黄 进 朱 力 许彩红,2021/11/10,2,海尔的战略发展历程,2021/11/10,3,举世瞩目的海尔,1998年销售168亿、比97年销售108亿增长68 亿； 1999年销售268亿、增长100亿； 2000年销售408亿，增长140亿。 与此同时，在美国冰箱的占有率以达27.7% 已成长巨大的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展速度，却是增长速度越来越快,为什么呢？ 市场链与业务流程再造发生了巨大的作用。,2021/11/10,4,新经
2、济时代企业面临的挑战,一：新经济要求速度 二：新经济要求创新 海尔把原来“人人都管事，事事有人管”的理念改为“人人都经营，事事都创新。” 以创新为手段，创新创造速度,2021/11/10,5,海尔SBU再造机制的背景,国际化战略的准备 进入世界500强的战前思考 规避大企业病的必要 新经济的出现、网络工具的出现 精细化管理模式的成熟 海尔文化的成熟 榜样的示范和理论依据的成立,2021/11/10,6,业务流程再造的定义,对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 其基本内涵就是以流程为中心，摆脱传统组织职能分工的束缚，提倡
3、面向顾客，组织变通、员工授权及正确应用信息技术，达到快速适应市场需求变化的目的。,2021/11/10,7,业务流程再造解析,“业务流程再造”即是BPR 从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善,2021/11/10,8,海尔新业务流程的特征,新流程是首尾相连的、完整的业务链 流程的利益机制效果是明显的 体现了为顾客服务的完整性 取代了过去破碎的、不完整的
4、流程 每一个市场链都能实现完整的市场价值 每个流程都可以量化 每一个人、每一个流程都与市场零距离,2021/11/10,9,业务流程再造成功的关键点,从90年代起一些国际上的企业开始组织实施业务流程再造，有人统计真正意义上业务流程再造的成功率只有20% 海尔的业务流程再造能够达到我们预期的效果，其中最关键的第一因素： -机制的支持 市场链机制！,2021/11/10,10,什么是“市场链”？,“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。 通过这些关系把外部市场定单
5、转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 以市场链为纽带的业务流程再造的目标： 创造市场美誉；创造有价值的定单；创造速度，创出比较优势；赢得用户的心。,2021/11/10,11,海尔市场链机制（SST）,具体执行方式： 以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸） 索酬：就是通过为服务对象服务好而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果即不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸 出问题了。,2021/11/10,12,海尔组织结构扁平化,通过合同方式，把原
6、来的职能式的上下级职能转化为有市场竞争力的交易关系； 本部长和事业部长要上下级关系为相互的市场关系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市场竞争力进行竞标。,2021/11/10,13,SBU（一）,市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单都符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力，市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场
7、目标的需求。,2021/11/10,14,SBU（二）,SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经果效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。,2021/11/10,15,SBU采购经理损益表,订单销售收入 定单毛利额 减：港杂费、保险费、储运费、工资福利、办公费、利息费等 定单利润额 减：所得税 净利润 个人提成 采购经理收入=订单销售收入-经营成本+个人提成 经营成本= 个人各项费用,2021/11/10,16,发货经理SBU损益表：,劳动力价格 库存损失 应收账款损失 增值提成 净利润 个人提成 发货经理收入=劳
8、动力价格-经营成本+增值提成 经营成本=库存损失+应收账款损失+不良品损失,2021/11/10,17,SBU再造机制效果,员工由原来的管理客体变成了经营主体； 等级的指挥链变成了闭环的增值主线； SBU再造机制由“发工资”转变为“挣工资”。,2021/11/10,18,海尔组织结构的调整（前）,传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部
9、和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。 在这种组织机构下，集团是投决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样研成的业务流程是纵向一体化的结构。,2021/11/10,19,海尔组织结构的调整（后）,第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营营销、统一采购、统一结算。 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营
10、的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。 第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。,2021/11/10,20,海尔流程再造总述（一）,观念的再造 一切推倒重来：再造意味着一切从头开始，一切从零开始，重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模
11、式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标，构筑核心竞争力 对“领导”的挑战：变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场，下道工序就是市场，从市专制获得报酬 顾客的抱怨是企业最好的礼物 流程再造归根结底是“造人”,2021/11/10,21,海尔流程再造总述（二）,知识的再造 以前从未思考过，没有成熟的经验 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位”、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高,2021/11/10,22,海尔流程再造总述（三）,组织机构的再造 把直线职能型的垂直业务流程结构变成水平型的流程网络型结构 先造人，每个人对流程的全权负责，每个人经营自我,2021/11/10,23,谢谢大家！,