供应链管理中的物流管理.ppt

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1、供应链管理（ Supply Chain Management ）,华中科技大学机械学院工业工程系,课程内容,第一部分：供应链管理概论 第二部分：供应链管理系统与技术 第三部分：供应链管理中的物流管理 第四部分：供应链绩效评价 第五部分：运输管理,本节主要内容,一、基本概念 二、物流运作技术 三、采购管理,基本概念,物流:为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使该过程能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为。 物流管理（狭义）：指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。 物流管理（广义）：包括了生产过程中的物料转化过程，即通

2、常的供应链管理。（国外认为供应链管理实际是物流管理的延伸和扩展）,供应链中不同概念范畴的描述,采购/供应管理(Purchasing and Supply Management)：处理企业与供应市场间的各类业务活动（采购、库存、运输、订单处理），但不包括供应商的供应商，只与第一级供应商有关。,配送管理（Physical Distribution Management）：处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。,基本概念,后勤管理(Logistics) ：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。,物料管理（ Material

3、s Management）：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。,供应链管理（SCM）：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，包括从原材料到最终用户的所有活动， 是对整个链的过程管理。,物流管理 vs 供应链管理,供应链：是物流、信息流、资金流的统一 供应链管理：包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程。 物流管理：涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动； 供应链管理将成为2

4、 1世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。,传统的物流供应链,纵向一体化的的物流系统； 不稳定的供需关系，缺乏合作； 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源； 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源、信息 逐级传递，扭曲现象严重,供应链管理环境下物流环境特点,扩展企业 1）战略联盟； 2）核心能力；3）资源扩展/共享；4）群件与工作流（团队管理）； 5）竞争性合作； 6）同步化运作；7）用户驱动,供应链管理环境的物流系统模型,信息共享 过程同步,合作互利 交货准时,响应敏捷 服务满意,供应链环境下物流管理面临的主要问题,实现快速准时交货的措施问题； 低

5、成本准时的物资采购供应策略问题； 物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题； 物流系统的敏捷性和灵活性问题； 供需协调实现无缝供应链连接问题。,物流管理战略框架,通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势。,使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。,物流管理战略（1）,1. 全局性的战略 物流管理的最终目的是满足用户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户），因此用户服务应该成为物流管理的最终目的，即全局性的战略性目标。,2. 结构性的战略 物流管理战略的第二层

6、次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。通过渠道设计和网络分析，可以提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链或的最低的成本。,物流管理战略（2）,3. 功能性的战略 物流管理第三层次为功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等三方面。,4. 基础性的战略 第四层次的战略是基础性的战略，主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。,二、供应链管理中的物流运作技术,1.卖方管理库存 (VMI)系统,VMI (Vendor Managed Inventory供应商库存管理）一种在零售商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应

7、商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。 VMI是在EDI/Internet、条码以及连续补货程序等的支持下，将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。（供应商的主动性）,1.卖方管理库存 (VMI)系统,管理过程： VMI是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。生产厂家基于零售商的销售等信息，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。 要实施VIM，首先供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建

8、立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。,1.VMI实施步骤,一、建立顾客情报信息系统。 通过建立顾客信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 二、建立销售网络管理系统。 保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须： （1）保证自己产品条码的可读性和惟一性； （2）解决产品分类、编码的标准化问题； （3）解决商品存储运输过程中的识别问题。 三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存

9、水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 四、组织机构的变革。 VMI技术改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI技术后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存控制，库存补给服务水平。,1.VMI管理系统的原则,合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上

10、达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,2.计算机辅助订货（CAO）,传统的订货过程：人工清单、复杂、易出错。 计算机辅助订货：通过计算机系统跟踪商店内所有商品的存货，调整进货与销售。是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单。 补货订单：商店的基本情况、实际销售与预期销售、安全库存水平、有效订货数量、准确的货架与库存水平、影响需求的特殊因素。 过程：在一个CAO系统中，由扫描器采集销售数据，并

11、储存在POS数据库中，由相应的计算机软件根据这些数据自动计算出补货数量，生成订单。这些订单由商店店员核对，并传送到RDC或零售商总部。通常每个商店都有下订单的最后期限。,3.Point of Sells-POS,消费者行为通过扫描器在POS数据中反映出来。一旦数据被记录下来，将长久保存在商店的POS数据库中。用于有效补货系统，从而预测未来销售，制作建议定单，判断补货效果。 POS数据库有三种形式： 本周记录 每周记录 全部记录,4.集成化供应,（I/S:Integrated Supply）：多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,集成供应商承担全部的物流计划

12、、采购、储存、运送、管理等责任,5.第三方物流TPL,TPL（Third Party Logistics）：是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。 第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。 第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。,5.第三方物流TPL,第三方物流的含义 “第三方”来源于物流服务提

13、供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。 第三方物流与传统物流作业的区别 第三方物流整合一个以上物流功能 第三方物流一般不保有存货 运输设备、仓库等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运,5.TPL的应用,有一家销售额达6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，该箱包企业为了完成原料采购和产品分销等物流功能可以有两种选择：采用第三方物流和企业自营物流。公司根据各第三方物流服务的报

14、价及自营费用的情况进行了计算，得到如下结果：公司自行承担物流功能需要占用车辆、仓库、办公用房等固定资产，要负担相应的维修及折旧费用，还要负担有关人员的工资奖金，年物流费用为277万元，约占销售额的4.62%。而委托第三方采购全套物流服务，所需物流费用为200万元，约占销售额的3.33%。两者之比为78/100（200/277）。采用第三方物流后，该公司的成本可节约28%。,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了ST

15、S公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户

16、预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如：, 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一

17、个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,三、采购管理,采购管理是物流管理的重点内容，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。 在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。,传统的采购业务原理,非信息对称博弈过程 验收检查质量控制难度大 短期合作

18、，竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝,供应链管理环境下的采购,供应链环境下采购特点,1. 从为库存而采购到为定单而采购的转变在供应链管理环境下，采购活动是以定单驱动方式进行的，制造定的产生是在用户需求。定单的驱动下产生的，然后制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商，这种准时化的定单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 （海尔集团实行准时化采购，如果没有定单，现代企业就不可能运作。定单就意味着靠定单去制造，为定单去销售。如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存。所以说定单在准时化采购中起着重要的作用。）,供应链环境下采购特点,

19、2. 从一般的采购管理变为外部资源管理 外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程，同步化运营是供应链管理的一个重要思想，实现同步化运营的措施是并行工程，制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。 （如美国思科公司将大部分生产交给合作厂商，自己主要进行最后的组装和调试，为此思科公司与合作厂商共同建立并维护了一条网络化的供应链，以保持公司内部及业务合作伙伴之间信息交流的顺畅，进一步增强合作效率。 ）,供应链环境下采购特点,3. 变一般买卖关系为战略协作伙伴关系随着经济全球化，战略协作已成为人们的

20、一种共识，合作化的程度越来越高。通过联盟可以解决库存问题，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，可以为共同解决问题提供便利条件，可以降低采购成本，可以为信息共享架桥铺路，可以消除供应过程的组织障碍等等，这些都为准时化采购创造了有利的条件。,准时(JIT)采购策略,准时化采购：由准时化生产衍变而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。 准时化生产：最先出现在日本，为了减少库存和降低成本，在生产控制中采用基于定单流的准时化生产模式，实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。 准时化生产必须要有准时化供应。准时化

21、采购是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的核心是：恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品 。,准时化采购 vs 传统采购,准时化采购实践分析,美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了6 7家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的3 C O M公司、惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是制造商，有的是分销商，有的是服务业，调查的对象为公司的采购与物料管理经理。,如何有效地实施JIT采购,创建准时化采购班组(处理供应商事务; 从事消除采购过程中浪费) 制定计划，确保JIT采购策略有计划、有步骤实施。 精选少数供应商，建立伙伴关系。 进行试点工作。 搞好供应商的培训，确定共同目标。 向供应商颁发产品免检合格证书。 实现配合准时化生产的交货方式(预测交货方式-准时化适时交货方式)。 继续改进，扩大成果。,案例准时制的力量置通用于死地,To be Continued！,