ERP项目咨询与实施报告.docx

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1、一汽大众公司ERP项目咨询与实施报告目录1、序言2、主体内容3、咨询与实施报告主体内容概要3.1. 合作双方简介32.项目背景3.3. 总体目标3.4. 调研计划3.5. 项H组织介绍3.6. ERP软件简介3.7. 应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）3.8. 管理解决方案（含业务流程熏组）3.9. ERP提供解决方案（含二次开发方案）3.10. 项目实施计划3.11. 项目投入情况3.12. 项目验收情况（或说明）4、附加说明信息社会n益发达，新的观念不断被人们接受，过去企业在信息化时，对所提供的服务总是不能认同其价值。但现在绝大部分的企业己经能够了解，并且肯定ERP的价值

2、。在新的形势下，企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市 场竞争并蠃得竞争。要蠃得竞争，就要全面提离管理水平，ERP因此而受到青睐。作为当今I际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集 成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流 统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现 企业经济效益的最大化。在ERP逐渐成熟并迎来普及时代的今天，ERP作为一种面叫供应链 管理的现代企业管理思想和方法。ERP得到了大多数企业的认可，应用 ERP的企业逐步增多，但企业ERP的实施并不是一帆风顺的。ERP作为一个系统工程，在中国近

3、十儿年的历程屮，既有非常多的成功典范，也 有不少的失败案例。怎样有效地实施ERP.促进企、Ik管理，是众多企 业越来越迫切需要解决的问题。经济全球化以及信息化得到发展，企业对ERP这类企业战 略规划工具的依赖也越来越大。不过，如何去实施ERP也是企业比较庞大的一 件工程，这其中种种细节如何把握，实施前的准备工作，及实施后如何测评其 对企业的内部甚至外部的资源进行优化妃置，提高利用效率。本文将以实例來 一一说明。二、主体内容ERP系统是指建立在值息技龙基础上，以系统化的管理思 想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是 从MRP （物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系 统，

4、它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出 了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统 集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模 式，反映时代对企业合理调配资源，敁大化地创造社会财富的 要求，成为企业在信息吋代生存、发展的基石。它对于改善企 业业务流程、提高企业核心竞争力具有显荖作用。伴随着市场的M求，ERP系统管理软件如雨后春笋般推向市 场，正因如此企业在购选ERP系统同吋面临着多种选择。根据 这一情况诸多ERP系统厂商跟ERP网站进行合作。通过ERP网站 根据不同企业不同需求的模式推广给企业应用。大众汽车有限 公司从1996年1月幵始使用SAP的R/3系

5、统，对企业所拥有的 人、财、物、值息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优 化管理，协调企业各管理部门，围绕市场4向开展业务活动， 提高企业的核心竞争力,取得了很好的经济效益。本文主要介绍大众集团实施SAP的R/3系统的案例分 析.通过对双方简介、项目背景、总体目标、项目组织等的介 绍，我们可以从中得到实施ERP的注意事项和优点，使我们对 ERP系统有进一步的认识，以更好地实施ERP。三、咨询与实施报告主体内容概要3. 1.合作双方简介（） 一汽-大众汽车有限公司简介一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第 一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元 人民币组建的合

6、资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一 直名列前茅，占有较大的市场份额。一汽-大众汽车有限公司 采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高 尔夫、开迪、奥迪系列轿车。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车 己成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客 户。从1991年成立以来，一汽-大众汽车有限公司1997年8月正 式通过国家验收。2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正 式建成投产。经过不断发展，一汽-大众公司现己形成曰产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口 o一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切 性，为了提高自身的竞争能力，求生

7、存、求发展，在我国汽车 整车行业屮率先引进了 SAP的R/3 一整套完整的ERP系统来对 企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。国 家对外经济贸易部确汄一汽-大众为“技术先进企业”，国家 统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机 械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大 贡献者” 一等奖。（二）SAP R/3简介line,SAP R/3是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成 的企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning,简 称：ERP）软件，其功能涵盖企业的财务。后勤（工程设计、 采购、库存、生产销售和质量等）和人

8、力资源管理等各个方 面。由德国SAP公司所研创，2005年此软件的更名为mySAP ERP。R指的是实时realtime,而3表示组成R/3系统的三层. SAP R/3的前身SAP R/2服务大型计算设备的使用.最早发明于 1973年的RF程序，也称为SAP R/1现在用于计算机支持的会计核算技术。SAP R/3具有功能性、集成化、灵活性、开放性等特点， 包括R/3 PP生产计划系统、R/3 SD销售与分销、R/3 MM物料管 理、R/3 FI财务会计、R/3 C0管理会计、R/3 AM财产管理、R/3 HR人事管理等模块。作为全球领先商务软件供应商，SAP致力于提供可帮助客 户加快业务创新步

9、伐的产品和服务。现今，来自120多个国 家的客户正在运行SAP解决方案，从满足中小型企业需求的 专用解决方案，到为全球跨国企业提供的套件产品，产品和服 务种类包罗万有。目前，SAP在超过50个国家拥有销售与开 发地点，为企业创造了全新的价值，其优点惠及了整个行业和 经济。3.2. 项H背景随者改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化.计划经济体制下的一套管理模式己无法适应市场经济的要求，企业 正面临看国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样 化.纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展.小批量柔性生产势在必 行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。在要求准

10、时交货的同时，客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求 对传统的管理方式提出了严峻的挑战。目前，我国宏观经济环境正日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。因此. 革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，己成为我国广大企业 的当务之急。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方 式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就 有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会 导致库存量大、生产效率低、生产成木高的情况。一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了 提卨自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车

11、整车行业中率先引 进了SAP的R/3-整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理 方式的探索走出了一条新路子。3.3. 总体目标采用先进的ERP管理模式和管理工具，企业可以从制度上规范公 司业务的各个环节，改善企仆的经营决策功能.实现采购订货及时、库 存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定质量，跟踪市场更加 灵敏，提高企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更 高的声誉，整体运营水平大大地提高。具体表现在以下几个方面：第一，采购管理方面，能准确、高质 量地实现物料采购，大大缩短采购周期。第二，库存管理方面，因采购 的准确和及时，使库存量大大地降低。第三，生产管理方面，在一

12、汽- 大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部 门，并分解到工位。第四，质量控制方函，质最管理信息的采集与处 理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，能较好地实现全面质量管理。最后，财务管理方面，实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪能使 成本核算实现自动化，财会部门的职能和工作重点也能发生重大的转 变。总之，大众集团实施SAP R/3后，不仅要能够提高管理能力，还要 取得更好的效益，在竞争中胜出。3.4. 调研计划一汽-大众集团广泛收集第一手资料、单据、报表。尽呈:收 集企业现状的资料，对所有单位、部门、所有实务做全面调 研。通过调査ERP人员配备情况，知道各部门ERP人手

13、是否充 足。了解网络布线状况，确汄现有配置能否满足ERP终端需 求，如果配置不达标，须立即解决。了解各部门员工业务能 力、接受新知识能力、电脑基础、ERP基础、部门员工在企业 中的整体形象及地位等。了解企业文化、部门风气。企业文化 虽然表面上对ERP项目没有直接联系，但却直接决定ERP项目 的进度、质量甚至成败。另外，还要知道各部门、企业的难 点、重点及愿景各部门、企业的困惑、管理重点及期望ERP能帮助解决问题及程度。3. 5.项目组织介绍双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等 确定项目组织、成员等，SAP R/3项目经理协凋并组建项 目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人员审批 （

14、实施经理、项目总监或总部相关部门）。然后，项目 经理与企业高层进行首次沟通并明确项目小组成员职 责a°） erp系统管理员的职责ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作 用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责 是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限（2）ERP系统项目副组长的职责全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理（3）ERP项目各部门组长的职责在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP 思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的 指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问； 帮助制定业务流程及操作流程

15、、帮助指定人员分工及明 确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问 工作;带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用 户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指 定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些 人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是旅 职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太 多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组 长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能 力。（4）项目负责人及实施顾问的职责ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。 ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、 管理咨询、指

16、导，更重要的还是如何帮助企业进行仲 裁。ERP顾M能否控制整个实施过程、能否正确引 导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关 键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业 业务完全跟着软件走，而应该相互协调，走最高效快 捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能 的，他只是引路者。其主要职责是：1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计 划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行 有效的跟踪和反馈。2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培 ijllo3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多 问题，针对软件本身的问题及时反馈并解

17、决。4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考 核05、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更 等。在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行 有效控制和实施推进(5)1.2. 3.ERP各部门组员的职责曰常ERP单据及基础数据的录入工作。曰常数据的审核工作。向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。严格按照ERP作业指导书进行ERP系统的4. 曰常运作。3.6. ERP软件简介ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当 今国际上一个最先进的企业笠理模式，它在休现当今世界最先进的企业 管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把

18、企业 的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度地利 用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。ERP系统是指津立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企 业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从 （物料需求 计划）发展而来的新一代集成化管理信总系统。ERP系统集信息技术与 先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理 调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、 发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著 作用。ERP系统的优点：1、优化销售环节，降低销售成本，提升客户服务水平，加速货款 回收效率。2、实现资金

19、流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅 通及管理困难等弊端。3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低 经营风险，快速应对市场变化。4、库存下降30%50%。它使一般企业的库存投资减少1.3倍，库 存周转率提高40%。5、延期交货减少46%.企业的准时交货率平均提高38%,误期率平 均降低35%，使企业效率及信誉大大提髙。6、采购提前期缩短55%。采购人员有了及时准确的生产计划信 息，就能集屮栉力进行价伉分析，货源选择，研宂谈判策略，了解牛产 问题，缩短了采购吋间和节省了采购费用。7、停工待料减少45%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了 改进，能够做到及时与准确，零

20、件也能以更合理的速度准时到达，使生 产线上的停工待料现象大大减少。8、制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费 用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。9、产品物料结构管理规范，确保业务部门严格执行，提高产品质 量；10、管理水平的提高，协助员工快速完成任务，提高了工作效率， 同时使生产能力提高30%。11、成本核算自动化，实时报表统计及月底结帐瞬间完成，确保、 准确、快速的提供各种成木数据，提高财务人员效率：同时实时监控财 务信息.随时掌握资金动态。随着企业管理软件的不断发展，帘场竞争的不断加强，ERP将帮助 企业更好的提升竞争力，降低企业运营成本，不断为企业发展

21、带来新的 原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得 更大的竞争优势。3.7. 应用企业业务流程(组织机构、业务流程描述、存在问题 企业的业务流程是一个持续渐进的过程，ERP系统的实施 只能为企业搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需 要ERP系统上线后，在具体业务人员的使用过程中不断加深对 系统的了解.不断积累经验，联系业务实际，提出切实可行的 流程和系统优化方案。一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所 有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI两个模块。二期 工程鉴于捷达产品越来越多的选装销

22、售和服务的重要性，一汽大众选择 了 R/3中的SD（销售与分销RDPP（生产计划与控刺）模块作为公司二期ERP 系统开发实施的重点。三期工程是在按部就班的进行。但在实施过程中也存在着一些问题.如：计算机应用水平不一，培 训难度较大；未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来， 造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况.造成了ERP的功能 难以全面发挥。通过公司对ERP的进一步了解，这些问题已经迎刃而 解。通过流程优化公司确定了企业现有流程屮哪些是关键流 程，明确这些流程与ERP软件屮的标准流程有多大差距，然后分清主次，优化改 进。3.8. 管理解决方案（含业务流程重组）在一期建设过

23、程中，主要实施采购和物料管理、财务管理两个模 块，相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享， 为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到 了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了 很好的基础。在二期建设过程中，实施的是备件销售管理和生产管理，完成整车 下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车 销售及两个公司相应财务管理等业务处理，其为一汽大众公司电子商务 及电子协同业务的发展打下了坚实基础，在三期建设过程中，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市 场、销售、服务各部门，提髙客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM 系

24、统。敁终，CRM的实施完善丫一汽大众对客户渠道整合、信息获 取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠实程度。3.9. ERP提供解决方案（含二次开发方案）SAP的R/3系统的安装、调试和使用使大众集团的管理模式趋向现 代化和技术化，其管理解决方案主要从以下几个方面入手。（1）采购管理：首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行 查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进 货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息， 根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质 量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。（2）库存管理：采购的

25、准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库 存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后 降低到4千万左右，同时系统对库存最的上限和下限有严格的控制，在 库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓 库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。（3）生产管理，在一汽-大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成， 就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根 据计划要求准确及时地将各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自 的条形码作为标识，在生产和组装过程屮，每一道工序都由系统严格地 进行监控。（4）财务管理：实现了财务电算化

26、后，及时准确的成本跟踪使成木核 算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了熏大的转变。过 去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比 较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。3.10. 项目实施计划项目实施计划中，包括了解企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施 三期工程、实施SAPR/3的模块、模块解决方案等五大块内容。由于现代化管理的重要性和迫切性，为了提高自身的竞争能力，求 生存、求发展，大众在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3系统 来对企业进行管理。一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下 子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。

27、然后 开始实施SAP R/3的模块并提出模块解决方案。14年ERP历程不仅使一 汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管 理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一 步提高.在如此激烈的市场竞争环境下.处于优胜位置。XII.项目投入情况1. 一汽大众最初在徳国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克 从GEDAS购买了 SAP公司的R/3系统。2. 汽大众利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发 生产控制系统。3. 在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3 的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发。4. 备件销售系

28、统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索 赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台 上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度。5. 最后实施HR模块的开发，一汽大众的人亨管理从根本上解决了公 司相应科室人事数据无法共享的问题，取得了更好的经济效益。3.12.项目验收情况（或说明）大众在实施ERP项目过程屮，经历了从部分人员不理解、抵制到逐 渐接受和依赖的过程。从运行情况看，效果很好。通过实施ERP，公司 在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等取得了显著的成效，从 而大大的降低了企业的综合成本，取得了较大的经济效益。其项目验收 情况如下：1、优化管理模式，规范

29、管理，提高了企业管理水平。通过SAP 公司的R/3系统的实施，克服了许多手工管理随意性强、计划 性差等无法克服的闲难，改变了原有粗犷的、经验型的传统 手工管理模式，实现了全公司资源的优化配置。2、降低成本、节约资金、增加利润。生产控制系统的开发，备 件销售系统的上线，使得企业节约了大呆的采购资金，提高 了采购物料的质虽.节省大虽库存资金，提高了企库保管的 工作效率，且大大增加了企业的经济效益和社会效益。3、实现了全公司信息资源共享，提高了工作效率。实施HR模块 的幵发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室疆 tf/f 鑿 1 鏽 > t 1 1 A/ A 一t4、提高了人员素质。

30、在实施和应用ERP的过程屮，人员素质逐 步得到提高，人员的竞争意识和学习1:识得到了加强。在提 高工作效率后，职工有更多机会和时间参加培训和自我学习 提高，从而为企业提供了间接的效益，提高了企业的竞争 力。四、附加说明作为一种先进的管理思想和手段，ERP从思想上剔除旧观 念，注 入新观念，使规范化管理与国际惯例接轨，市场资源获得最佳 配置，提高资¥利用率与生产效益，增强企业凝聚力，达到双嵐、多赢 的目的。应用ERP是促使我国企业管理科学化、合理化、规范化的 有力手段.也是增强企业竞争力的重要方法。在实施的过程中必须把握科 学性并不断改进，才能让企业在日益激烈的竞争环境中立于不败之 地。由于各ERP软件的流程不尽相同，企业的行业情况与管理 现状也千差万别，各个咨询机构的实施思路与方法也不尽相 同。对于如何更有效的改变ERP实施成功率低的现状，还有待 我们进一步探究。