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1、购衰落品牌风险与机遇并存处于高科技行业的公司正在经历一场并购盛宴。最新的数据显示，过去5年间，甲骨文公司(Omcle)完成 了 67起并购。惠普(Hewlett-Packard)近期并购了 Palm和3Com 公司。最近还有一大批并购案或意向：从微软收购雅虎，到 从事信息系统业务的 EMC收购网络存储硬件公司艾美加。大规模并购行为的发生，从另一方面说明了高科技行业 正在走向成熟。一旦公司发展到一定规模，收购就成为为数 不多的保持公司增长及研发创新的策略之一。而随着收购新 创企业越来越难推动公司收入，对那些昔日明星企业的大型 收购越来越受青睐。然而，这些大公司倡导的低价并购衰落品牌的做法，能 让
2、它们收获预料中的成效吗 ?疯狂的并购近期的并购案例中，不少被收购企业已经失去了昔日的 品牌光辉或市场份额，收购企业趁“低”大胆并购，并想借 此重振品牌。“Palm、太阳计算机系统和雅虎都处在低潮期。” 沃顿商学院管理学教授许大卫说， “并购方希望能提升品牌、技术，重新组合这些优势以求得到最大化。 ”Palm在Pre智能手机项目斥巨资， 意图将其开发成公司 的核心业务。但是，此举并未奏效：今年 2 月 Palm 削减了 公司收入预测， 3 月报出第一季度亏损 2200万美元， 4月份 再次调低收入预期。 4月 28日，惠普宣布以 12亿美元收购 Palm 公司， 解决 Palm 现有问题的同时，
3、 希望借用 Palm 颇受 市场欢迎的 Webos 手机操作系统来与苹果的 iPad 竞争。另一个案例：甲骨文并购太阳计算机系统 (SunMicrosystems)时，该公司持续亏损2009财年亏损22亿美元 收入下滑并且多个项目正在重组。甲骨文今年1月以 56 亿美元完成收购后，表示太阳计算机系统缺乏效率， 体制过于松散，并将为此推出一个修复计划。 2008 年年初， 微软以 446 亿美元的竞投并购雅虎，希望得到更多搜索引擎 的市场份额以便能与谷歌竞争。最终，微软只是与雅虎建立 了合作关系，而非并购关系。这些并购的目的在于获得市场份额、打进新市场或获取 领先对手的知识产权。像思科和谷歌这样
4、的高科技公司，喜 欢并购小型公司。许大卫认为，行业中越来越多的并购活动 具备了杠杆收购的特点，旨在发现价值，提高被收购对象效 率并获利。但是，并购策略也给收购方带来了风险和挑战。不同于传统行业杠杆收购的是，高科技行业杠杆收购不 用举债。“微软、甲骨文、苹果和其他高科技公司都有丰厚 的资金基础。 ”许大卫说，“采用杠杆收购方法收购 （并运作被 收购公司 ），必须能从资金上给予帮助。 高科技公司有这样的 资源。”事实上，截至 4月 30日，惠普拥有现金及等价资产共 计 141 亿美元； 2 月 28 日。甲骨文同类资产达 93 亿美元； 3 月 31 日，微软的现金资产达 8l 亿美元 （ 如果包
5、括短期投资的 话，这一数目有望达到 397 亿美元 ）。“对于这些公司来说， 钱多得要命。 ”沃顿商学院管理学教授劳伦斯 ?贺比尼亚克指 出。危机四伏尽管收购陷入困境的高科技公司可以带来种种潜在资 源，但是危机往往会在并购完成之后显现出来。“所有公司都应事先做好尽职调查，全面了解收购对象 及其知识产权，并冷静判断是否适合自己。 ”贺比尼亚克教 授认为。事实上，沃顿商学院专家们认为杠杆并购将引发一 系列问题。例如，一些品牌已经处于衰落阶段。太阳计算机 系统公司虽然颇具创新性，但无法从其发明（如Java语言）中获利赚钱。“太阳计算机系统公司属于幻想未来的理想主义 类型，不知道如何利用技术赚钱。乔胡
6、瑞教授说， “太阳计 算机系统公司不够现实，缺乏运营技能。都是一些技术幻想 家。”公司并购后的工作可以分成纠正航向、改变公司文化并 留下被收购公司的强项。如果收购公司没有完成上述工作， 将会陷入“价值陷阱” 。换句话说，就是一项看似不错的收 购，却无法实现其潜力。正是并购中存在这样的风险，如思 科这样的公司宁可选择较容易整合业务的小型公司来收购。 “公司经营出现困难必然有其原因。 ”许大卫说， “可能是管 理策略、产品开发和用人出了问题。例如，惠普在接手 Palm 资产的同时，要改掉那些导致 Palm 陷入困境的行为模式。 “Palm 也曾有过辉煌的时候， 他们仍然存在着以知识产权形 式存在的
7、资产。 ”获取更多目标市场份额是微软计划收购雅虎的初衷。微 软首席执行官史蒂夫 ?鲍尔默多次表示，希望得到能与谷歌 竞争的规模经济。 为此微软开发了自己的必应搜索引擎 (Bing)， 现在正将这套搜索引擎与雅虎进行整合。但是，为解决整合 问题，可不能为取得竞争优势而贸然行事。公司文化冲撞、 人才流失和创新停滞都是并购所要面对的种种风险。甲骨文首席执行官拉里 ?埃里森对充分利用太阳计算机 系统公司进行创新充满信心。他对路透社记者表示，太阳计 算机系统公司管理层“决策失误贻害公司业务，这才让我们 捡了个漏”。但他在接受连线 (Wired) 杂志采访时表示， 太阳计算机系统公司拥有优秀的工程师和技术
8、经理。乔胡瑞教授认为甲骨文并购太阳计算机系统算得上是一项“高风险高回报”的交易。甲骨文的核心业务是软件，但收购太阳计 算机系统，公司之后。甲骨文可以整合硬件系统并开始销售 服务器，剑指行业老大IBM。摆在甲骨文面前的问题包括， 不但要提升太阳计算机系统公司的效率，更要用好太阳计算 机系统公司的技术优势开辟更多的市场空间。“确保并购成功需要走好两步。 ”乔胡瑞教授认为， “第 一步比较简单，推行成本管理。但是第二步，公司还要跳出 成本控制，进行创新。高科技公司不用担心成本控制问题， 需要关注的倒是新科技的创新。 ”去芜存菁收购的目的在于增加特定市场的份额，以便更好地与竞 争对手抗衡。惠普收购 3
9、Com 公司，意在与思科在网络市场 一比高下。惠普收购 Palm 是为了获得该公司的知识产权， 以便推销该公司一系列手机技术。但无论收购目的是什么，被收购公司必须适应收购方的 大公司战略，否则就会有麻烦。惠司首席执行官马克?赫德擅长并购业务，能将被并购公司去芜存菁并妥善融入到自己 公司的产品链中。在公司的电话会议上，赫德强调道， “我 们所有并购项目都要有一个完善的过滤机制，来保证该并购项目无论在战略上还是财务上都是可行的甲骨文在并购操作方面勇于尝试，它开创的先河不少现 已经成为高科技行业的通行做法。甲骨文收购太阳计算机系 统公司之后，便开始涉足硬件业务。以往，甲骨文只能躲在 大公司的光环后销
10、售数据库软件。有了太阳计算机系统的助 力。甲骨文终于可以提供全系统的产品并能与 IBM 这样的公 司竞争。“这些都是竞争对手，第二名或第三名总是希望能 与领头公司一决高下。 ”乔胡瑞教授说。 “这些并购都是为购 得特定产品系列而进行的战略布局。 ”摆在收购方面前的问题就是如何消化融合被收购方，并 能创造出新市场或新产品种类。 “如果人云亦云地确定收购 目标，惠普肯定不会在并购业务上表现优异。 ”许大卫认为， “并购活动要么十分成功，要么就是南柯一梦。公司应事先 制定计划，解决吸收相关知识并剥离那些制约公司发展的因 素问题。这就是杠杆收购行业。收购方进行重组，作出管理 决策并创造价值。这一点都是一样的。 ”但有一点是可以肯定的，随着高科技行业不断走向成熟。并购案例就会不断出现。 上月，IBM首席执行官萨缪尔？帕米 沙诺宣布该公司计划在 2011 到 2015 年间。斥资 200 亿美元 进行收购。业内人士认为，现在很难估计高科技领域内近期或未来 并购案的真实回报。 “你可以了解这些并购交易的目的和交 易金额。”乔胡瑞说，“但你无法了解被收购公司是否还在运 行。”看来这才是真正的风险所在。