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1、企业的商业模式 企业领导者可以深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。 企业的 消亡与诞生、企业间的并购重组几乎每天都在上演。这些“悲喜剧”的背后有一 个需要我们重点关注的因素， 那就是企业的商业模式。 商业模式， 通俗地讲就是 企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里博西姆和拉 姆查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部 活动（见图 1）。图1 商业模式的构成只有在清晰地了解了外部现实情形， 并且综合自己的财务目标进行分析之后， 才 能开始考虑内部活动中的战略、 经营、人员选拔和组织建设的问题。 这三个部分 通过不断调整， 直至产生可行的商
2、业模式。 这是企业不断认识自身和外部现实以 调整自己来适应外部环境的过程， 正如同自然界的物竞天择理论一样， 只有“适 者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了 许多伟大的企业， 同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变 化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。对于企业外部环境的变化，美国学者拉里博西姆和拉姆查兰认为有两种：一 种是周期性变化，一种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化， 这种变化基本胜任的经理都可以应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常 大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、 长期的更改。 这
3、种变化在初 期很难与周期性变化区分开来， 而这个时候， 正需要你看清楚。 等到这种变化已 经显而易见的时候， 你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了， 你能很好地调整 到位的机率就大大降低了。 举个例子说， 它就像 2005 年发生的东南亚海啸一样， 表面似乎海浪很小， 甚至风平浪静， 但是海面下却已经是波涛汹涌。 企业的管理 者必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。 如果没有意识到， 很可能被 商业环境的“海啸”吞噬掉。两位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化：1、跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对 话宝库作用下加速发展。2、全球范围内的过度投资，其中
4、 90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、 流动起了推波助澜的作用。3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售 商。适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔， 这两个企业所创造的商业模式 成就了两个成功的企业， 可以说是创造商业模式智慧的典范。 在沃尔玛同一时期 的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而在 2002 年申请破产保 护。而在沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似 的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业， 它的很多竞争对手则选择了与其他 企业合并或退出PC领域。商业模式对企业的领导者提出了更高的要求， 领导者要学会 “
5、眼观六路， 耳听八 方”，必须对外部环境的变化保持敏感性，多角度的观察思考外部现实，学会在 分散的数据和事件中勾画出一个模式， 将真正的趋势与虚假的 （昙花一现式） 的 变化区分开来。领导者不能仅仅关注于他们最重要的竞争对手的优势和劣势所 在。因为在今天的商务环境中，其他对手也可以确定“游戏规则” 。这些对手可 能是你的供应商、 渠道伙伴， 还有些则根本不在任何一个行业里他们可能是 政府，或者是资本市场中的角色。 两位学者认为在搜集外部信息中， 对客户的了 解对于评估商业模式和制订新战略是最有针对性和最有价值的。 学会从最终用户 的角度来审视你的企业， 然后进行逆向研究。 再通过设计和优化公司
6、流程体系来 满足客户的需求， 只有这样才能将以客户为中心的口号落到实处， 而不是成为锁 在文件柜里的一堆无用的文件。笔者曾经服务过的一家咨询客户就很好的应用了商业模式的思想来使企业获得 了成功，以下详细分析一下该企业是如何运用商业模式来获得成功的。该企业（以下简称快捷公司）成立于 1993 年，是国内第一家同时也是目前国内 最大的PCB（印制电路板）快件、样板件制造商，专门为国内外高科技企业和科 研单位服务。快捷公司经过多年经营已经形成了“批量化生产样板PCB的独特商业模式（如下图 2）。正是这种独特的商业模式使快捷公司获得了巨大的成功， 在短短十几年的时间里成为行业的领先企业，并已经成为国内
7、知名 通讯企业的 首选供应商。图2快捷公司的商业模式外部现实情况分析：快捷公司所在PCB行业，主要服务方式为批量生产模式，该领域进入壁垒很高， 市场份额被几大公司占据。 而随着电子产品生命周期的不断缩短， 企业研发的投 入和频率越来越大，作为电子产品研发试验阶段的基本产品之一的 PCB样板和快 件的市场需求开始逐渐增加。 通常样板的单个订单的加工产品数量非常少， 甚至 可能只生产一件产品， 通常是为了企业研发需要的试验板， 这种板交货的时间要 求非常短，最短的交货期可以到 24 小时，而传统大厂由于属于批量制造模式， 做样板和快件就会打乱生产节奏， 而且相对批量产品的利润额又非常低， 所以大
8、厂往往不愿意接样板和快件的订单（如图 3）。相反，一些产能不足，以较低的 价格进行市场运作的一些小规模公司， 以及一些低投入、 低产出的小厂家， 无论 从技术实力、品质上、服务上都无法满足客户的需要。而样板和快件的客户群往往具备一定的规模和实力， 因为有这样需求的企业研发 体系比较健全， 在行业内是相对领先的企业。 快捷公司的领导者正是看准这块需 求潜力巨大的市场，果断进入该领域迅速建立了领导地位 .图 3 PCB 行业不同种类订单特点财务目标分析：快捷公司作为行业初进入者， 资金是有限的， 需要的是资金高速周转和利润率相 对高的产品， 只有这样才能使企业高速成长， 快速超越竞争对手。 而样板
9、和快件 产品的特点正好符合这个要求。由于在PCB亍业中，样板件和快件几乎无法进行 横向价格比较， 所以快捷公司的议价能力特别强。 跟国内外同行相比， 快捷公司 在同等质量的条件下拥有较低的价格， 在同等价格的条件下拥有较高的质量。 从 产品利润率来讲，样板和快件的平均利润率要远高于普通批量板的平均利润率。 先发优势使快捷公司能不断得到行业内的优质客户， 多品种的小额订单使付款和 现金流得到保证。内部活动分析：快捷公司主要通过以下的内部活动来实现其商业模式：1. 建立优秀的柔性运营系统快捷公司通过在行业内的领先市场地位和技术实力将足够多的样板件集中起来 形成“批量板”，走“批量化”生产的道路。这
10、样可以使快捷公司生产样件、快 件PCB同样可以达到批量板厂的“规模经济”效应，即用“批量化”的方式生产 国内的高技术样板PCB快捷公司在很早就高薪聘请日本专家专门指导生产管理 和技术研发， 使快捷公司在短时间内获得了与商业模式匹配的生产制造系统 （见 图 4 ）。公司于2004年引入ERP等 IT系统，提高对客户订单的响应能力，进一步缩短生 产交货周期。 公司在广州和深圳配备有先进的物流运送系统， 通过和航空货运的 紧密配合， 保证在第一时间将产品交付客户使用。 快捷公司的管理者把订单的准 时交货率放在了比产品利润还要重要的位置上， 因为客户最看重的指标就是准时 交货率，这也是快捷公司最重要的
11、品牌特征和核心竞争力所在。 而如果没有优秀 的运营系统的支撑是无法实现的。图 4 快捷公司独特的生产组织模式2、构建完善的销售网络为了更好地服务各地用户，快捷公司在北京、广州、上海、成都、西安、香港等 中心城市设立了办事处， 建立销售网络辐射到全国各地及海外如美国、 英国、比 利时、澳大利亚、日本等世界各地。目前快捷公司的产品被国内多家大型通讯、 计算机、 医疗设备及军工、 航空航天的企业和研究单位所认可。 产品已覆盖全国 二十多个城市，并辐射海外市场，成为欧洲、北美、澳洲及亚洲地区多家公司的 合格供应商。3、提供快捷周到的服务快捷公司为客户提供周到的售前和售后服务，产品的售前服务是快捷公司
12、一大特色。快捷公司利用自身的技术和经验，积极与客户进行设计方面的沟通， 使生产出来的产品能较好的与客户的设备匹配，降低返工率，提升产品的品质。 另外，协助对客户的设计人员进行 PCB生产工艺和设计规范的培训，配合客户进 行新材料应用和新工艺应用的研发。快捷公司销售部的专业人员会定期拜访客 户，也有专人处理产品质量的投诉， 跟客户进行双向沟通， 查找造成质量问题的 原因。根据快捷公司多年的经验， 绝大部分质量问题是由于客户的设计不尽合理， 而很少是产品本身的质量问题。 通过参与客户的设计使质量问题控制在前端可以 大大缩短产品制造周期，提高准时交货率。4、加强和重视人才培养 多品种周期短的产品特点对快捷公司的人员提出了更高的要求， 公司为了满足这 种要求十分重视对公司核心人员的培训， 为骨干员工建立了系统的培训课程和培 养计划，并且每年花巨资送骨干员工到国外进行参观和培训， 这种持续的人才培 养为快捷公司的持续发展提供了有利的人才保障。正是这种商业模式的成功使快捷公司能在一个高度竞争的行业里， 脱颖而出， 在 成立 13 年里高速发展，从无到有，到 2005年底产值已经达到 2.3 亿元人民币， 并已经拥有深圳和广州两家工厂。结语作为领导者的你注意到商业模式了吗？如果还没有， 那么请加倍小心， 或许隐藏 在角落里的某个企业已经准备用商业模式来给你致命一击了。