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1、地产企业必须转变以土地资源为导向运作模式引：外部环境剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向运作 模式。近两年，国家颁布了一系列宏观政策以遏制房地产企业投机行为。尽 管在现阶段，依靠占有土地资源和土地资源价格上升，仍是相当数量房地 产企业主要盈利手段，但已经萌芽变化表明那些有资金、品牌和管理实力 跨地区经营房产企业将逐步成为房地产行业主导，这个市场集中度和行业 专业化水平将进一步提高。“该行业下一阶段主题是整合，而非破产/巴 黎银行驻香港信贷分析师Mark L。表示。外部环境剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向运作 模式。IBM在2008年1月底发布一份房地产行业研究白皮书
2、指出，从未来 趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争加剧对房地产开发企业提出了全面、 更高要求，拓展规模是房产企业必须逾越发展瓶颈。然而在企业走向全国 同时，他们又迎来了一系列问题一区域市场差异及不同客户需求，需要 提升企业整合与管理能力；行业金融化进程与国际资本大规模进入，更将 加剧市场竞争，这些变数无不要求企业打造核心能力体系、提升综合竞争 力。因此，跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久竞争力正成为一些 有先见之明房地产企业选择，而在应对变革过程中，往往给信息化与CIO 留下了巨大空间。积木理论2007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年龙湖地产，开始销售其在 京第一个项目一一龙湖涌澜山别墅。
3、开盘当日，123套别墅成交，创下 了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。 这个项目从开工到销售仅用了 6个月，远低于行业通常128个月项目开 发周期。这样开发和销售速度使龙湖显得有些不同。快速开发、在实现溢价同 时快速销售，再不断推出新项目增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖 运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。龙湖集团战略发展中心 总监韦华宁将其商业模式成功落地归于“积木理论”应用。20世纪90年代中期，龙湖在重庆房地产市场起步之初，就对行业未 来发展有一个基本判断一一中国房地产行业未来领先企业，必定是能在多 个地区开发多种产品，以实现持续规模化增长企业。在
4、过去13年中，龙 湖在重庆“老家”实行产品多元化战略，把独栋别墅、联排别墅、叠拼别 墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等各种形态产品都做了 一遍，形成多个产品模块。龙湖在每个产品模块运作上总结、形成了多项 研发、建造、销售关键品质管控点，且建立了标准知识文档、管理流程等, 并将它们固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用，“最大 程度节约了开发时间及人力等综合成本，并提升了效率”。龙湖并没有停留在复制几种标准化优势产品上，它独特还在于，在每 块土地上通过创造性建筑规划和空间设计，实现多个产品模块组合，从而 为特定客户群提供最佳居住和生活体验。韦华宁称：“这样产品组合好比 是
5、七巧板，人们可以用七块固定形状积木拼出想要各种不同图案。”标准 化模块、个性化拼合是这个游戏精髓所在。于是，龙湖将其引入产品和运 营体系建构中，这就是韦华宁所说“积木理论”。当龙湖从重庆走向全国后，如何将在“老家”得心应手应用“积木理 论”向全国推广，迅速开发适应不同区域产品并赢得市场显得更为关键。 从1999年开始，龙湖启用0A系统和近两年开发知识管理平台对此形成了 有力支撑。龙湖每位员工每天上班，首先要做就是打开电脑中0A页面，在这个 淡蓝色页面内，整合了 0A、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、 CRM系统等，员工工作涉及方方面面都在其中，对企业动态一目了然。同 时，为了满足龙湖在
6、全国多项目规模化发展需求，他们还开发了全国统一 运营管理平台，整合各种标准化进度计划管理、阶段性成果管理、成本管 理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区项目团队可以随时借 助这些标准化工具和流程，快速决策与运作。在各个业务操作界面上，还 关联着以往项目经验和合作资源等，使任意业务点上最佳实践都可以在集 团内迅速传播。这种运营方式带来突出效果就是“快。因为这个模块体系可以迅速 帮助管理者做出判断。仅进度管理一项，在龙湖信息系统中就分成了 3级、 设置了 1000多个节点。与此同时，集团总部还可以轻易实现对不同地区、 不同项目进展、质量及收益实时跟踪，令业务高效、有序。为了支持“积木”能力
7、建立，龙湖内部构建了一个非常有趣、实用知 识管理平台。员工在这个平台上可以将工作中积累知识经验形成可操作执 行制度、流程、指引、模版及小贴士等与大家分享，如这些知识被采纳， 公司就给予相应积分和奖金奖励。据说在这个平台上知识奖励可高达万 元，龙湖很多直接用于改进项目管理建议都由此而来，包括如何通过改进 窗户和墙壁比例来平衡保暖与获得更好窗景等。在龙湖知识管理平台积累 了若干个这样实用知识点。2007年底，仅有5家地区公司龙湖销售规模过百亿元，“积木理论” 价值开始凸现。订单地产像龙湖一样，国内不少大型房地产企业都开始推行标准化与灵活性并 重管理方式，以应对迅速扩张所带来规模化问题。近几年，大连
8、万达集团股份有限公司一直处于高速发展中，在全国30 多个城市建立了近70家分子公司。如此庞大规模，必须利用现代管理手 段进行管理。2004年，万达首次在国内提出一体化地产管理系统概念， 并与用友公司合作开发了国内第一套集办公、人力资源、财务、销售、成 本管理、项目管理等全部管理功能于一体地产管理系统。万达在这个管理 平台上，架设了商业房地产系统。作为国内商业地产领军企业，万达最先在业界提出了订单地产概念一 一在商业地产项目中，根据想引入目标客户量身打造商业广场。它信息系 统也要求支持这样模式，把商业流程融入到管理平台中。万达在IT系统 里开发远程售楼系统等功能就是为了服务于订单商业地产模式，系
9、统中对 商户租赁和管理细则，以及最初规划设计都有相应体现，位于任何分公司 项目一旦有需要，就能立刻满足管理需求。如今，跨区域管理已经成为国内房地产发展一种必然趋势。万达在一 体化管理系统中，融入了全面业务流程，支持管理者在任何地方进行业务 审批和管理工作。“现在，我们董事长甚至在家里都能看到所有业务审 批、售楼数据、物业管理、施工进度、合同签订、招投标管理、付款情况 等。万达每个人都在网上工作，这已成为我们工作模式/万达公司信息 工程部总经理梁严说。2007年，梁严还为万达搭建了一个多业务平台广域专网。这是中国网 通第一次在全国跨省建设广域专网，它让万达集团与各分公司信息化管理 有了专用网路，
10、异地办公更高效安全。它有望帮助万达董事长摘掉“南航 第一飞人”头衔，“这都是应对企业跨区域发展而产生信息化应用”。为了加强对跨区域分子公司管理，万达于2005年底取消了管理公司, 由集团总部-管理公司-项目公司3级管理体系，转变成集团总部直接对项 目公司进行管理。在这次管理扁平化变革中，很多职能部门都被撤销，而 唯一 “扩容”部门只有信息工程部。这次变革目是为了服务于万达向统一 商业地产转型战略目标。管理架构扁平化加上信息系统，使万达项目审批 时间由每个部门花两天，变为现在全部审批仅需两三个小时。梁严为质量 控制部门建立视频监控系统，使得总部可以通过项目现场架设摄像头，实 时进行质量监控。20
11、07年，万达开始进入百货业，其百货业品牌是万千百货。百货业与 万达影城、商业地产项目形成整个商业地产体系，这让万达进入了既跨区 域又跨行业发展阶段。规模化管理尽管现在就断言中国房地产行业已经进入全面管理转型时期，为时过 早，但这个行业内不少上百亿元规模公司，确都开始由粗放型管理转向精 细化管理。加之国家宏观调控等行业政策，无疑更会加速这个过程。2007年，万科企业股份有限公司销售额达到523. 6亿元，创下了国内 房地产企业销售新记录。对万科总经理郁亮来说，这既是值得骄傲、也是 让人担心事情一一企业规模如此庞大，管理复杂程度也大为提高。“站在 500亿元台阶上，我们必须面对更多挑战，不仅是业绩
12、上领跑，同时首当 其冲要承受社会质疑和拷问来自外界质疑和拷问，挑战已不仅仅是万 科专业能力，还有它管理能力，万科正经历着从专业能力优势向管理能力 优势转变过程，“管理比以往任何时候都重要”。从去年开始，万科大量吸引许多跨专业人才来帮助万科实现1000亿 元目标，陈东锋就是其中一位。在到万科前，陈东锋是宝洁（大中华区）信 息与决策解决方案部总监和全球业务服务总监，他擅长利用IT工具帮助 宝洁进行精细化管理。在陈东锋之前，万科没有CIO这类职位，直到他到 万科，这家国内房地产巨头才有了第一位负责信息化高层管理者。受国家宏观调控政策影响，万科如今采取也是快速开发策略，不捂盘、 不囤地，并且要求以客户
13、为导向，提供高性价比产品。“各个项目都是整 个万科品牌一部分，我们必须通过管理体系来保障项目品质和要求/现 在，万科品类管理方法是，根据客户不同社会阶段、不同生命周期需求， 推出不同品类产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养 老家庭、3代同住家庭，这就像在宝洁下有很多细分品类一样，不同家庭 住不同种类房子，不同设计、不同物业服务，所有环节都被细分。当年，万科奠定了整个国内房地产行业开发流程，但时至今日，万科 高管们担心当年这个流程可不可以满足以客户为导向战略。陈东锋担任万 科副总裁后，其首当其冲要解决就是流程优化问题，帮助万科不同产品真 正建立一套以客户为中心管理流程。如今，陈东
14、锋正在为万科做全国流程 整合、建立标准化流程，用信息系统来支持，期望借此让万科进入精细管 理，进而帮助企业取得规模效益。近两年，万科建立了区域管理模式，即把很多管理权限由集团总部下 放到区域公司，以保证整个管理流程能更切合区域个性化产品需要。这样 管理变革是为成为1000亿元房地产公司做准备，“这个目标不是一家家小 公司加起来就可以做到，必须在管理上打造一体化公司运作体系，使大公 司能够壮起来，获得更好效益、更有效地控制风险”。陈东锋认为，这必 须在标准化流程和统一信息化体系支撑下才能实现。除此以外，他工作重点还在“万科会”上。这是一个像俱乐部式客户 关系管理平台，它对万科已有业主和一些准会员及潜在客户，通过定期发 放杂志或其他信息传递方式进行沟通，促成他们重复购买或推荐亲朋好友 来购买万科产品，通过树立口碑来减少营销成本。 7 / 7