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1、抢工工程经验分享,抢工经验分享,影响工期的因素与对策,赢得一个合理工期项目前期跟踪时向业主植入或引导一个合理工期。商务谈判时商定一个合理工期。全面了解现场状况，是谈工期的最好砝码。,影响工期的因素与对策,谋定而动，策划到位小样先行，不返工就是最快的进度。一个紧凑有序的项目开始来自于策划。资源策划、工艺策划、节点策划。策划到位才能分解，最后才能集成。一个项目，场内场外同时生产，然后安装集成。这样的项目效率最高。做到这一步，前提是策划到位小样先行，否则，出现大返工就是灭顶之灾。,影响工期的因素与对策,编制一个科学的计划合理划分工段、组织流水。至少提前20天的计划。每项工作都必须链接。专人负责每周实
2、际进度，对影响关键线路或造成里程碑拖延的及时告警。真计划、真执行、真核查、真处罚。,影响工期的因素与对策,设立里程碑按时到站进度计划中一定要设立里程碑，里程碑是阶段性目标。玩过一个新干线游戏。里程碑就是一个个车站，要按时到站，上一站误点，下一站赶回来。,影响工期的因素与对策,科学配置班组和供应商根据班组和供应商实力合理分配工段。争取做到每个平行标段都有独立的资源。客房100-120套为一个标段，公共区域5000-7000平米为一个标段。成品部件的供应一定不能集中，否则会形成瓶颈。,影响工期的因素与对策,开好头利用好第一个月进场展开要快速。与业主、总包等的沟通要主动、密集。深化设计、小样要快速到
3、位。主要材料的经营、谈判、招标、采购要基本到位。基础材料不要拘泥账面资金，争取公司支持及时采购到位。,影响工期的因素与对策,收好尾地毯式搜查三遍，利用好最后一个月距竣工一个月的时候应该是工期80，实物量90阶段。这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验证的阶段。往往是眼看就要完工，可是就是做不完。小区经理要带队地毯式搜查实物量不到位的地方，缺陷部位，收头问题。然后贴纸条，倒排计划，责任到人，扁平管理。,影响工期的因素与对策,及时发现业主真正能拍板，真正能推动工作的那个人。我们很多项目会遇到业主现场负责人，协调各方能力较弱，签证、变更等的确认工作推搪，迟滞。说明他的决策能力，或他的老板对他的授权
4、，或信任不够。这是一定会影响工期的。我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意处理得有艺术。,影响工期的因素与对策,及时发现自己的瓶颈。墨菲定律。缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”那个理由最多的人，是我们工作的瓶颈。掌握过程，掌握配套单位生产进度。要眼见为实，你相信的事最容易出错。,影响工期的因素与对策,不要相信班组长的保证。一位香港项目主管跟我说过，他管工程只带眼睛不带耳朵。不要相信班组长的保证，如果他说放心好了，人马上加上来了。真实情况是一时找不到人，或再来10个人还要为他们租房子不合算
5、，或者如果高价请10个人，现有的工人会要涨工资。如果他说保证不拖后腿。意思就是到时候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉及问题。,影响工期的因素与对策,经营与工期的矛盾，设立底线。往往为了经营，我们会制造出不少麻烦，比如，设计变更、材料变更、施工范围变更，而由于业主迟迟未签证，我们有些工作不能展开。或由于业主资金拖延，我们必须放缓部分工作。我们必须在设立工期底线，到达底线时应该与业主摊牌，但是不管谈判成效如何，应该暂时放下这些矛盾，全力抢工，只要工期抢出来，在竣工移交前还可以再谈。,影响工期的因素与对策,命运一定要掌握在自己手里，随时准备好备胎。不要把鸡蛋放在一个篮子里，所以不要只用一个班组
6、、一家家具厂、一家石材厂。及时判断，当一个班组进度赶不上时，你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担，当所有班组都满负荷时，最好的办法是加入一个新生力量，军事上称“战略预备队”。,影响工期的因素与对策,壮士断腕的勇气。我们往往是输在患得患失，当发现一个班组、一家供应商、或一个配套单位能力或服务意识有问题，严重拖累项目进程时，我们应该冷静判断他是否在我们的监督下能改善。如果不能得到肯定答案的话，就要当断则断，立即换人，有可能会有损失，但是要有壮士断腕的勇气。,影响工期的因素与对策,掌握业主的底线，不要被牵着鼻子走。往往业主都会在工期上留有余地，但是最后这些余地都是在业主牵着鼻子的状态下盲目赶工，而失去了最后一个有计划的总攻的机会。业主总是会说明天什么地方要赶出来，你集中所有人通宵加班，如果，这样做你一定会完蛋。应该是了解清楚业主的底线，实事求是地制定计划，再抢也不能乱。,影响工期的因素与对策,因果，有善因、必有善果。一个项目按时完工是对之前所有工作的肯定。有可能轰轰烈烈、惊天动地，但这是你重要的经历。如果一个项目的按时完工，来得很自然、很应当、甚至是很平凡。那我恭喜你！因为这是“道”谢谢！,