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1、原创】麦肯锡兵败实达 vs 华为功成 IBMCMKT 原创文章一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或 落入尘埃之际，再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的 不同，或许能给我们一些不一样的启示。网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章，更有记述华为脱 胎换骨的传奇。我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过 这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。 同是处于上个世纪 90 年代末期，同样是当时风云企业，同 样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询 公司的合作，但结局却大不相同。96 年成功上市的实达， 在经历几次自我变革失败探求突破管 理“瓶颈”之际，98 年寻找到在国际上享有
2、盛誉的管理咨询公 司麦肯锡并快速达到了合作意项。在相同的年代，成立十年的华为创始人带着如何突破企业管 理传统思维的困惑赴美取经，并在回来写下了著名的我们 向美国人学什么的经典文章。98 年实达咨询项目启动。98 年华为组织“创业与创新”讨论。98 年实达在两项方案建议中以最低成本 ( 300 万人民币， 占 当年销售额 0.19% ）选择了一步到位的速成方案。98 年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声，反问“你能负 责承担项目风险？”。最终以近乎全年利润（ 0.48 亿美元， 占当年销售额 4.3% ）达成与 IBM 的合作意项。99 年年中实达项目宣告失败， 网上信息累计估算损失 1.3 亿
3、。 2007 年华为产值 1100 亿，超过 98 年十几倍，且研发周期 缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界 500 强企业 行列中。我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外 的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡 给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现 在很多集团企业所积级推行的。另外分析文章中也透露出， 实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯 锡的有力支持。换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方 案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上，却又 有种有苦说不出的感觉。其实这在当时总裁叶龙的话中讲出 了根源所在“在当时麦肯锡提
4、供的选择方案中， 我当时比较年 轻、气盛，选了当中难度最大的一个方案。 变革要付出代价， 但没想到这么大。 ”。以低的成本选择难度最大的方案， 其风 险性可想而知。 另有顾问写文章指责麦肯锡“麦肯锡为何只是 因为实达方案价格偏低，就减少“出勤”时间，不参与实施， 而只是开了两次讨论会就完事大吉呢？”其实这个蛮可笑的， 可以指责麦肯锡因为钱少可以不接这个项目， 但指责减少“出 勤”时间，不参与实施，似乎就未必合理了， 人家也是需要考 虑成本的。从产值上来看， 实达当年 16 亿远小于华为的 89 亿，所以相 对我们也可以理解实达是较难象华为一样可以掏了那么多 钱来搞这个咨询项目的。 但如果实达当
5、年在花 300 万得到这 个咨询方案后，如果肯再多花些钱聘请有经历的顾问或者招 收一些有经验的管理者参与到项目之中，并延长实施周期， 逐步消化吸收，通过试点，在企业的管理者信心与积极性调 动起来后再扩大推行面，其结果可能就会有所改变。管理不 是命令，理解与不理解执行的最终效果是不同的。 这个在华为的项目中也有同样对应的例子，在推行变革中华 为部份骨干人员离职， 当时同样对项目造成较大风险时， IBM 派出大量优秀顾问投入到项目中，把项目风险控制住。这个 时候更能理解当初任正非面对企业内部砍价呼声提到“你能 承担风险吗？”的回答了。实际上 IBM 在帮助华为推行 IPD 的成功，在某种意义上同样
6、也可以理解为华为成就了 IBM 。 实达遇到麦肯锡就选择了合作，并快速启动项目，期望以最 低成本推行，半年取得成效，而最终结局不只是失败了，而 败的很惨。为在考察 IBM 的 IPD 后，首先进行的是号召员工集体对现状 思考，在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向 IBM 学 习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。在这种铺垫下， 仍然在项目推行过程中强调穿铁鞋的“僵化、优化、固化”的 思路，而且项目周期定在两到三年，既便是这样，在项目推 行中仍然有骨干离职。 但最终 IPD 的理念流进了华为人的血 液之中。现在朝圣华为的企业家排成了队，但能够成为华为 的企业仍然是少之又少。正如一位在
7、华为工作到退休的 IBM 顾问说，全世界有很多公 司开展 IPD 管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团 队和任正非的坚持。实达与麦肯锡前期状况96 年成功上市，从 1996 年起的两年半时间，实达一直在探 索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销 中心，在 1996 、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但 在当时还没有从市场概念来做这件事情。 因为从创建到 1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿 单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、 始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。1997 年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品 就多
8、出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有 产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各 做各的。 1998 年 6 月实达又提出了一个区域子公司运作方 案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所 有产品来一起销售。 因此可以说， 从 1996 年到 1998 年这两 年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没 走出来。到 1998 年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥 有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断 增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式 的缺陷也愈加显现出来，如企业的资
9、源，尤其是市场资源不 能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客 户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行从产品战略 到销售各环节低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实 达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商， 实达必须突破管理的“瓶颈”。对策 探求实达考虑在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管 理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之 所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业 20 年来所摸索出的管理经验和实达 10 年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程因此，序。实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。
10、 吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形 成竞争优势，就成为必然的选择。咨询立项1998 年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管 理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集 团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机 制靠拢的市场营销及销售组织体系。咨询的题目是建立高 绩效的市场营销及销售组织体系 。签约插曲麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在 集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能 力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功 后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案。项目启动1998 年 8 月，麦肯锡的实达项
11、目小组兵临实达，开始为实 达进行长达 8 周时间的企业“诊断”。项目第一阶段，麦肯锡用了 3 周时间，评价实达现有的 市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分 状况，与竞争对手及国际大公司进行比较， 并作出具体评价。据当年数据记载，麦肯锡的项目小组在 3 周的时间里， 访谈了 224 个人。其中，实达高层 8 个人，实达营销人员 37 个人，实达其他人员 6 个人，行业客户访问了 10 个人， 代理分销商访问 14 个人， 电话访问了 64 个人， 消费者直接 访问了 72 个人，竞争对手访问了 8 个人。在这一阶段，项 目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销 售体系
12、，但认为实达最大的问题在于产品导向，而不是市场 导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队 伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实 达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯 锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上，参加会议的人 员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活 动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构， 实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国 内外IT公司的介绍，介绍了 IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL 的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情 况。项目 实施这次战略
13、重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响 之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员 发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有 1/3 以上的员工要调整 部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之 发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方 式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理 解和适应。实达决定，自 1998 年 10 月 16 日开始，战略重组工作全面 展开，至 12 月五日前完成新旧体系的转换，从 1999 年 1 月1 日起，全面运行新体系。实达当时也意识到，对营销部 门的人员来说，虽然多从事销售，在销售过程中也做了一些 营销工作，但决非专业人
14、员，却要他们立即承担市场调研、 营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作；销售 上，因为 1999 年实达就要转向为以客户为导向，有许多交 叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜 任。与此同时，实达计划 1999 年重点建设市场通道，成立 25 个分公司， 形成遍布全国的销售管理网络， 这即将成立的 25 个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。 在这 样的情况之下，实达要在 1998 年年底完成重组，既要保证 当年的销售业绩不受影响， 又要保证第二年 1 月 1 日能够全 面运作新的体系，实达在计划安排、组织机构的调整、人员 的培训上，都显得过于仓促。1999 年初
15、， 实达正式启用了新的组织结构。 回顾 1999 年初 新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深 的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。 各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和 学习。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习，由此导 致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。由于原 有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集 中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再 加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品 的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人 电脑就是一例，到 1999 年 5 月只完成全年任务的 2
16、5% ，企 业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各 部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推 行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一 定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调 中难免存在顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决， 但当时实达集团的总部领导层却没能为这次改革提供强有 力的领导智慧保障。方案推行到 1999 年 5 月，实达从业务层面一分为二：贾红 兵负责 PC 业务，黄奕豪负责外设、网络管理模式又重 新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的 终结。结局1999 年上半年，实达的经
17、营业绩大幅度滑坡。 1999 年 6 月， 管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。 对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没 有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方 案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业 管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些 管理“程序”上的环节。对于这样一种管理模式， 无论是企业、 还是个人，转变起来实在是太不容易了。2001 年 5 月 26 日，实达集团总裁叶龙与麦肯锡公司大中国 区董事长兼总裁高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵 共同约见媒体记者。 麦肯锡就“实达项目”发布7 点声明（略）。
18、 叶龙补充说：“麦肯锡的 7 点（声明）也总结了教训，比如跟 踪不够、对实达的情况不熟悉。”但他又说：“最主要的问题 是实达内部的原因， 我们对变革的难度估计不够。 ”这最终成 了叶龙的“临别赠言”。在这一反一复之间， 实达付出了昂贵的学费。 不仅仅是这 300 万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集 团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在整体 上造成了高达 1.3 亿元的亏损。实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半 年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过 1 亿，这还不 包括高达 300 万元的咨询费用。 对于麦肯锡， 实达的感觉是， 麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该 方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会， 显得有些敷衍了事之嫌。叶龙承认， “最主要的问题是实达内部的原因， 我们对变革的 难度估计不够，比如千人大换岗。”叶龙坦率地说：“在当时 麦肯锡提供的选择方案中，我当时比较年轻、气盛，选了当 中难度最大的一个方案。 变革要付出代价， 但没想到这么大。 6月 13日，新浪发有一条消息称， 原实达公司总裁叶龙已被 免去职务，副总裁贾红兵被任命为代总裁。