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1、124第一篇绪论第一章管理与管理学管理是人类基本的社会活动之一，也是人类所特有的一种社会现象。通过管理，人们能够有目的、有秩序地组织生产、改善生活和从事其他社会活动。随着社会的不断进步、科学技术的迅速发展、组织任务的复杂化程度不断提高，人类社会日益需要通过集体协作来达成组织目标，管理越来越受到广泛的关注和重视。本章将对管理及管理学的有关内容进行简单的介绍，旨在帮助读者对该学科有个初步的认识。11管理111管理的内涵管理古已有之，但长期以来人们对管理内涵的理解各持己见、不尽相同。其中最通俗的一种解释就是将管理界定为“管人”和“理事”，即对一定范围的人员和事物进行安排与处理。尽管这种字面意义上的解

2、释颇为精练，但难以严格地表达出管理本身所具有的完整含义。管理始于人类有组织的活动，寓于组织之中，因而要全面、准确地掌握管理的内涵，首先应该对组织有一个基本的认识。1组织组织是一切管理活动的载体，也就是说，管理不可能独立于组织而存在。所谓组织，是由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。无论是国家、军队、教会等庞然大物，还是企业、学校、医院等小型单位，它们都是组织，因为它们都具有三个基本的特征(见图1-1)。首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。人是组织的主体，是组织借以开展工作、达成目标的首要因素，而且组织是两个以上人员的集合体，单独一个人的工作是不能够构成组织的。其次，每个组织都有一个

3、明确的目的。组织的目的通常以一个或者一组目标来表达，它反映了组织所希望达到的状态。最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织的结构既可以是弹性的、开放的，也可以是刚性的、严密的，但不管其类型如何，它都要求具有某些精细的特征，以便明确组织成员间的工作关系。尽管管理的基本原理和一般方法具有一定的普遍性，所有组织都可以加以运用，但是，由于不同类型组织的最终目的不同，在管理活动中所关注的侧重点也就各不一样，因此管理者在实践工作中要视不同类型组织选择适宜的管理方式和技术，有针对性地予以区别对待。2管理的概念长期以来，许多中外学者都曾对管理下过定义，但由于管理的广泛性和复杂性及研究的

4、侧重点不同，至今仍未形成统一的概念，在此，简单介绍几种有代表性的解释。(1)弗雷德里克W泰勒认为，管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。(2)亨利法约尔认为，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。(3)赫伯特A西蒙认为，“管理就是决策”。(4)丹尼尔A雷恩认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。(5)弗里蒙特E卡斯特认为，“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”。(6)埃尔伍德斯潘塞伯法认为，“管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织

5、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标”。上述定义可以说是从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义，或者是揭示了管理某一方面的属性。本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。这个概念包含着三重意思：(1)管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列正在进行中的有管理者参与的职能活动；(2)管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；(3)效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，效率是关于做事的方

6、式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，二者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标(见图1-2)。3管理的性质从管理活动最基本的意义来看，一方面，管理本身是一种社会实践，凝聚了管理者的体力和脑力劳动；另一方面，管理又处于一定的生产关系和社会背景当中，是对他人劳动的指挥和监督。从现代管理的客观要求来看，它既要遵循客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求。因此，管理在性质上具有二重性。(1)管理的自然属性和社会属性。一方面，管理是人类社会实践的产物，是生产力发展到一定水平时基于生产社会化的协作需要而出现的新型劳动，它有力地推动了生产力的发展和社会的进步，因此它具有同生产力、社会化大生产相

7、联系的自然属性；另一方面，管理也是人类社会实践的组织方式，是在一定的生产关系条件下对劳动协作的指挥和监督，必然体现出生产资料占有者的意志，因此它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性，它集中体现了管理的内在本质。(2)现代管理的科学性和艺术性。人类的管理活动已逐渐由艺术发展为科学，继而发展到两种性质兼而有之的阶段。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的个人经验，反映的是一些零散的思想片段，缺乏系统的科学理论的指导，更多地表现为一种艺术。现代管理既能探索和遵循管理活动的客观规律、研究和运用科学的管理理论和方法，又能根据管理实践的具体情况，灵活地运用一般原理和基本

8、方法，通过不断的尝试进行新的创造，因此现代管理既是一门科学，也是一种艺术。4管理的一般特征管理是一项非常复杂的社会活动，其内容丰富、形式多样，在人类社会生活的不同历史时期和领域中，每项管理活动都具有与众不同的具体特点。但是，管理并不是飘忽不定、无迹可寻的，作为人类社会的项基本实践，它有着自身的一般特征：(1)管理最基本的任务是实现有效的社会协作。人类社会的一切生产实践都是以协作形式出现的，无论是原始社会简单的狩猎活动，还是现代化的大工业生产，都包含着不同程度的协作。由于工作任务复杂化程度的日益提高，产生于人类共同劳动的协作关系也不再像从前那样简单而稳定，人与人之间复杂动态的协作关系已经成为一种

9、常态。管理就是要运用科学的程序和方法，通过最佳的工作组合和最优的机构设置，用尽可能少的资源实现组织协作的最大效用。因此，管理的重要性也就日益凸显。(2)管理最基本的形式是组织。人类社会一切生产活动中的协作关系能够演变为自觉的管理活动，其前提条件就是以组织的形式把这种协作关系固定下来，使它成为一种可以遵循的程序，并根据这种程序有效地去实现活动目标。在管理活动中，组织既是管理的主体，又是管理的客体。组织作为管理的主体，表现为专门进行管理工作的组织机构，如指挥部、决策部、参谋部、计划部等。从组织作为客体这个角度来看，组织表现为系统性。任何组织都是由作为要素的人按照一定的结构建立起来的系统，既包括纵向

10、的权力和责任分配关系，也涵盖横向的专业分工和协作关系，这些关系则是管理的主要对象。(3)管理最主要的内容是处理人际关系。在管理活动中，人是首要的因素，这已成为现代管理者的共识。虽然除了人与人的关系之外，管理系统还包含着人与物的关系，但人与物的合理配置、人对物的控制归根结底都会表现为人与人的关系，因此人际关系是管理系统两大基本关系的主要方面对组织的成败起着决定性的作用。有效地处理和协调入际关系，不仅可以帮助管理者理顺人物的关系，还可以在组织内形成一股有机合作的整体力量，从而大幅增强管理系统的功效。因此，在现代组织中，维护良好的人际关系业已成为有效管理者最主要的工作。(4)管理发展的主要动力是变革

11、与创新。生产力的迅速发展推动着社会生产方式的不断进步，尤其在科学技术日新月异的现代社会，社会生产的组织方式正处于一个持续变革的过程之中。管理实践中不断涌现的新问题、新情况推动着管理技术和手段不断革新，从而使管理思想和理论不断丰富和完善，管理理论上的重大突破同时又反过来指导实践，促使组织的管理成效实现质的飞跃。因此，这种根据新形势而发生的迅速的、连续的、根本的变革与创新，成为管理发展最主要的动力。112管理的职能管理的职能即管理的职责和功能，通俗地讲，其所探讨的是“管理者做什么”的问题。管理者只有在明确自己的工作任务和职责要求之后，才能运用适宜的管理方法和手段以及组织所赋予的权力，有针对性地开展

12、管理活动，并承担相应的责任。反之，管理者如果凭感觉做事，想起什么做什么，则可能造成“该做的事情无人干，不该插手的事情偏要管”的混乱局面，这非但无益于组织目标的实现，甚至会徒然耗费有限的精力和资源。因此，对管理职能的准确界定，无疑具有非常重要的意义，它是达成管理目标的前提条件。1不同学派的观点正如学者们对管理的内涵都各具见解一样，管理领域的不同学派在考察管理的职能时，也是从各自的视角来观察管理者的实际工作，从而得出不同的研究结论(见表1-1)。下面简单介绍几个重要学术流派关于管理职能的主要观点。(1)管理过程学派的先驱亨利。法约尔认为所有的管理者都在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作。随后，卢

13、瑟H古利克在法约尔关于管理职能的论述的基础上，发展并形成了他的管理“七职能论”，即著名的“POSDCRB”。古利克指出，管理的七种职能分别是计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。(2)社会协作系统学派的代表人物切斯特巴纳德认为，组织中的经理人员有以下三项职能：1)建立和维系一个信息联系的系统；2)从组织成员那里获得必要的服务；3)规定组织目标。(3)决策理论学派的赫伯特A西蒙则认为“管理就是决策”(4)经验主义学派关于管理职能的论述十分详细，主要包括以下五个方面：1)树立目标并决定为达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员；2)进行组织工作；3)进行鼓励和联系工作；4)

14、对企业的成果进行分析，确立标准，并对企业所有人员的工作进行评价；5)使员工得到成长和发展。(5)管理思想史学家林德尔F厄威克认为，管理者主要承担计划、组织和控制三大职能。各个学派从不同的角度阐释了其对管理职能的看法，这有利于我们全面认识管理工作的面貌，并在此基础上就“管理者做什么”做出自己的判断。2本书对管理职能的界定关于管理职能的划分可谓是“仁者见仁，智者见智”。在众说纷纭的情况下，本书参考各个学派的主要观点，认为组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划、组织、领导和控制(见图1-3)。(1)计划。计划是指根据组织的内外部环境，并结合自身的实际情况，制定合理的总体战略和发展目标的

15、过程，通过工作计划将组织战略和目标逐层展开，形成分工明确、协调有序的战略实施和资源分配方案。计划描绘了组织的未来蓝图，指明了组织发展的前进方向，为管理者的日常决策提供了必要的依据，为组织成员的工作绩效提供了考评标准，因而无论环境如何复杂动荡，都不应该忽视计划职能的重要性。(2)组织。组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务，同时，通过明确组织中的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。简言之，组织工作一个“搭台子、组班子、定规矩”的连续动态过程，是落实组织目标和工作计划并确保其有效执行的必要

16、环节。(3)领导。领导是指充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。有效的领导不仅需要管理者掌握丰富的沟通技巧，与下属进行充分的交流，掌握其思想和工作动态，充分挖掘新的激励点；还要求管理者发展独特的组织文化，营造和谐的工作氛围，为组织内部的良性竞争提供健康有序的环境条件。(4)控制。管理者的控制职能是指为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。控制活动可以使工作失误得以及时发现和迅速补救，有助于组织从整体上维护自身的根本利益，

17、因此，它贯穿于管理过程的始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。当然，管理的实际情况比我们所描述的管理职能要复杂千万倍，计划、组织、领导和控制几项职能并不存在泾渭分明的界限。管理者在从事实际工作时常常会发现，四类职能常常是你中有我、我中有你，既彼此包含，又相互推动，因此，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。换言之，管理者在进行管理时始终处于一种过程当中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。113管理者随着管理运动的发展，现代社会中的组织和工作正在发生着持续的变革，团队建设、结构扁平化、参与管理、自主管理等管理技术和方法劲头正盛，组织中管理者和非管理者两类成员之

18、间的界限日渐模糊，许多传统的职位如今都包含了管理性活动。在这样的组织情境下，只有清楚地了解管理者的内涵、角色以及所需掌握的技能，才能有效发挥管理人员的积极作用。1管理者的内涵组织中的人承担着不同的角色，在各自的岗位上为组织的发展作出自己的贡献。其中，管理者是相对于非管理人员而言的。通常我们这样定义管理者：他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。在传统的组织里，管理者按照所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者(见图14)。基层管理者通常被称为主管、领班或工长等，他们是组织中最低层的管理者，直接与从事产品生产或提供服务的非管理人员打交

19、道。中层管理者包括所有处于基层管理者和高层管理者之间的各个管理层级的管理者，他们管理着基层管理者，通常被称为经理或部长。高层管理者处于或接近于组织顶层，他们承担着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任，通常拥有总裁、董事长、总经理、首席执行官等头衔。在那些非常灵活的、结构松散的组织中，管理层级不像传统组织那样表现为明显的金字塔形结构，但是它们仍然需要某些人扮演管理角色，这些管理者或协调一个团队的活动，或监督着几个单独的个人，以便能够同别人一起或通过别人来实现组织的目标。根据弗雷德。卢森斯的研究，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上所花费的时间和精力相去甚远(见图1-5)。其中组织职能所占各级

20、管理者时间的比例由基层到高层呈现递减规律，而计划、领导和控制职能则恰好相反，越是高层管理者花在这三项职能上的时间越多，这与各层级管理者的工作特点和任务要求是相吻合的。此外，管理者和领导者是人们常常混为一谈的两个概念，有些人甚至将二者等同起来，实际上，它们并不完全一样。管理者是受上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成鲜明对照，领导者可以是组织正式任命的，也可以从群体中自发产生，他们的影响力可以来自正式权力，也可以从专业知识、工作技能、控制信息等其他途径获得。2管理者的角色与管理的职能一样，管理者角色是从另一个角度来考察“管理者做什么”这一问题的。角色是指人

21、们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。所谓管理者角色，实际上就是指特定的管理行为类型。管理学家亨利明茨伯格根据长期对管理工作的观察与研究，发展出了一个分类框架，列举了十种不同但高度相关的管理行为，并将其进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。(1)人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑角色意如其名，指管理者所承担的具有礼仪性和象征性的职责，如迎接来访者、签署法律文件等。管理者不能靠单个人去实现组织目标，他必须依靠组织全体成员，因此，对下属进行有效的激励和指导便纳入管理者的主要工作，在此过程中，他扮演了领导

22、者的角色。作为组织的联络者，管理者必须维护好外部关系，以便获得广泛的支持和帮助；必须掌握足够的消息来源，以便及时地获取信息。(2)信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。监听者角色要求管理者寻求和获取政府、员工、市场、客户、竞争者等诸多方面的内外部信息，以便透彻地理解组织与环境。通过举办信息交流会或其他有效的沟通手段，将从外部人员和下级那里获取的信息及时传递给组织的其他成员，就是管理人员作为传播者所要承担的主要任务。当管理者召开董事会、记者招待会或以其他方式向外界发布组织的计划、政策、行动等信息时，他就是在扮演组织发言人的角色。(3)决策制定。决策制

23、定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。企业家角色要求管理者密切关注和努力寻求组织和环境中的机会，并制定合理的组织变革和改进方案，以谋求组织的发展壮大。顾名思义，混乱驾驭者角色，要求管理者在组织面临重大的、意外的混乱和危机时挺身而出，采取纠正行动和应对措施，以维护组织的正常秩序。同样，资源分配者角色主要是要求管理者分配和调度好组织的各类资源，使人尽其才、物尽其用。谈判者角色是指管理人员作为组织的代表参加各种类型的谈判活动，如参加与项目合作者的合同谈判等。当然，管理者角色并不是在所有管理人员中平均分布，也不可能全部由某个管理者一肩承担，对于处于不同层级

24、的管理者，它所强调的重点不一样。相对而言，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多地由组织高层人员来担当，而领导者的角色在基层管理者身上表现得更为突出。3管理者所需掌握的技能组织的环境变幻莫测，管理者的任务和职责也处在不断的变化之中且日益复杂。那么管理者需要具备什么样的技能才能有效地开展工作呢?根据著名管理学者罗伯特卡茨的研究，通常管理者需要掌握三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能(见图1-6)。技术技能是指应用专门知识或技能的能力，诸如工程、财务、机械制造、计算机科学等。对于基层管理者而言，技术技能是重要的，因为他们要直接处理一线人员所从事的工作。人际技能是与他人共事

25、理解别人、激励别人的能力。对于所有管理者而言，建立、协调、处理和维护良好的人际关系，对下属进行有效激励与鞭策，都需要掌握出色的人际关系技巧。概念技能是分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者需要运用系统观点来看待组织及外部环境，需要对复杂情况进行抽象和概念化，尤其是对高层管理人员来说，概念技能显得更为重要。随着人类社会步入信息时代，技术进步和知识更新的速度越来越快，组织置身其中的环境变得更为复杂和动荡，成功的管理实践迫切需要更为先进的管理方法和手段，管理技能也处于一个不断发展和演变的过程中。正因为如此，今天的管理者才面临着巨大压力和诸多挑战，才比以往任何时候都迫切需要学习和掌握薪的管理技能。11

26、4管理环境组织是一个开放的系统，生存于特定的外部环境中，并与外部环境相互作用，进行着物质、能量和信息的交流。管理者要实现组织的目标，就必须敏锐地把握环境的变化，对整体形势加以认真研究，识别关键的环境因素及其相互关系，并积极采取正确的措施应对环境的挑战，尽最大努力化解危机、把握机会。管理的环境是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。1内部环境管理的内部环境是指存在于特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，既包括人员、设备、经费等实体性因素，也包括规章、条例、制度等体制性因素，还包括人际关系、组织氛围等无形因素。这些因素既是

27、管理实践赖以进行的基础，又是管理工作的直接内容，因此，从某种意义上来看，对内部环境的管理意味着组织范围内的全部管理活动。2外部环境管理的外部环境是指存在于特定组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件，它又分为具体环境和一般环境两大类。(1)具体环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。不同的组织所处的具体环境不一样，即使是同一个组织，其具体环境也处在不断的变化之中。一般说来，组织的具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。1)顾客。组织是为满足顾客需要而存在的，企业所生产的产品或提供的服务必须得到顾客的认可并予以购买或体验

28、才能生存和发展。对于政府组织也是如此，只不过它是面向广大的民众提供公共产品和服务，其目的也是为了获得公众的认可与支持。显然，对于组织来说，顾客代表着不确定性，不同的人具有不同的需求，并且在各种各样的需求中，有些是外显的，有些是内隐的，有些则总是处于不断的变化之中。所以，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注，识别和分析他们的需求类型及其变化，从而确保所做的决策有理有据、有的放矢。2)供应商。谈起一个组织的供应商，人们通常只会想起为组织提供原材料和设备的企业，事实上，资金和劳动力的供应者也是组织必不可少的供应商。由于组织所需资源的匮乏常常会束缚管理者的决策和行动，因而以尽可能低的成本来保证所需

29、投入的持续稳定供应便成为管理者的重要任务。3)竞争者。所有的组织都有一个或更多的竞争者，即便是掌握国民经济命脉的垄断企业也要接受自己的主要竞争对手的挑战。竞争者之间一般通过产品定价、技术开发、服务创新等形式与对手展开激烈的市场争夺。在不断加强组织内部建设的同时，成功的管理者必须时刻保持对竞争者动态的密切关注，通过有效的途径与手段及时掌握市场信息和竞争情报，采取有针对性的竞争策略和方法，有力地回应竞争者的挑衅和冲击。4)压力集团。压力集团通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的一支重要的外部环境力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及舆论或直接组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达

30、成维护某种特殊利益的目的。不同的压力集团有着不同的利益诉求，而且像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变，它们有时十分弱小，有时则变得非常强大，能够对组织的政策和行动产生极大的影响。所以，管理者必须及时地了解关键的压力集团的利益诉求，保持与维护彼此间良好的关系；同时，管理者还必须对组织的经营活动将会对外界所产生的负面影响有清晰准确的预见，并采取相应的对策以尽可能予以消除或弱化，从而树立良好的社会形象。(2)一般环境。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是这并不意味着一般环

31、境的力量无关紧要，有时候大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响，甚至决定组织的生死存亡，因此，管理者切不可对其掉以轻心。1)经济与技术。经济与技术二者紧密相连、相互促进，共同对组织的生存和发展产生重要的影响。组织的经济环境通常包括资金、劳动力、居民收入、物资价格、财政和税收政策等方面的因素，它们都程度不同地左右着管理的实践。技术方面的因素主要指科学领域的发现与发明所带来的技术上的创新和进步，具体表现为可资组织利用的先进的工艺、设备、方法等。技术是一般环境的组成要素中变化最为迅速的，从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。2)政治与法律。任何组织都是在一定的政治背景和法

32、律环境中逐步发展壮大的。组织所在国家的政治体制、政策的稳定性与连贯性以及政府官员对组织所持的态度，都会影响管理者的决策和行动。同时，政府制定的法律、法规和政策既为组织的正常经营活动提供了良好的市场秩序，保障了组织的基本权益，又或多或少地限制了组织的发展空间，降低了管理者的自由决定权。因此，管理者必须具有敏锐的政治洞察力，掌握丰富的法律知识，以把握外界稍纵即逝的发展机会或迎接难以避免的法律挑战。3)社会与文化。人类社会和文明始终处于不断的发展和变化过程中。在全球化潮流的推动下，人们的价值观、风俗习惯、行为方式、观念和品位等社会文化因素既相互激荡又彼此交融，正发生着巨大的变化。作为一种世界范围的活

33、动，管理在认可和包容当地特有的传统文化的同时，必须随着社会的变迁和文明的进步不断调整和改进管理理念、形式与方法，使其适应所在社会的变化。4)人口与地理。人口与地理是一般环境中影响组织生存和发展的自然因素。特定的人口构成了组织所需的劳动力大军。管理者必须根据组织需要招募合适的人员，并依据其特征进行合理的搭配，以产生最强的整合效应。地理环境对组织的作用主要体现在交通运输的便利性、所需资源的易获得性、生产废弃物的易处理性等方面，因此，管理者在组织的筹建时期要根据自身特征合理地选择驻地，以充分利用地理环境方面的优势。3环境管理就管理者而言，了解环境的各种构成要素及其对管理的影响，显然是十分重要的。在此

34、基础上，根据外部环境的特点和客观形势的变化采取相应的技术和方法对其进行评估与管理则更具现实意义。一般来说，环境是通过其不确定程度以及组织与利益相关者的关系对管理者产生影响的。(1)评估环境。环境的变化及其特点是由环境的不确定性程度造成的，因此，归根结底，评估环境也就是评估其不确定性程度。组织环境的变化程度和复杂程度是评估环境不确定性的两个维度。就变化程度而言，如果组织环境的构成要素经常变动，可称之为动态环境，反之，则称其为稳态环境。在这里需要特别指出的是，所谓的变化程度，仅指不可预测的变化，那些能够精确预测的快速变化应该将之归类于稳态环境。就复杂化程度而言，评估的标准在于组织环境中的要素数量以

35、及组织所拥有的与这些要素相关的知识数量。与组织打交道的竞争者、顾客、供应商以及政府机构越少，组织对这些外部环境要素的情况了解越多，则组织环境的复杂性就越小，反之亦然。尽管在理论上组织环境可以划分为动态的、稳态的或简单的、复杂的，但是，实际的情形常常是这四类环境特征的排列组合，从而构成了一个环境不确定性矩阵，如图17所示。其中，单元一为稳定简单的环境，代表了不确定性水平最低的环境，它基本上不会对组织的成败构成威胁；而单元四为动态复杂的环境，所代表的不确定性水平最高，因此对组织的影响也很大，是管理者千方百计地想加以控制的一种环境。事实上，如今大多数行业正处于这种复杂的、持续变化的环境之中，管理者通

36、常处于被动的地位，难以迅速有效地回应环境不确定性所带来的诸多挑战。(2)利益相关者关系管理。利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。之所以要加强对外部利益相关者关系的管理，一个很重要的原因就是，这有助于改善环境变化的可预测性，有助于使组织变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击。那么如何管理这些关系呢?这需要从以下四个方面寻找答案：1)谁是组织的利益相关者?2)这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么?3)对于组织决策和行动来说，每一个利益相关者的关键程度如何?4)通过

37、什么具体方式来管理这些利益相关者?对于前三个方面而言，管理者在经过分析之后是容易做出判断的，关键是回答好最后一个问题。通常来说，利益相关者关系的管理方式取决于它们对组织的关键程度以及环境的不确定性程度，由此，也就形成了一个二维矩阵，其四个单元分别代表跨域管理、利益相关者伙伴关系、利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体的管理方式(见图1-8)。具体来说，当环境的不确定性水平很高时，组织应该与关键的利益相关者通过协议的方式建立起伙伴关系，与它们一道追求共同的目标；对于非关键的利益相关者，管理者则要加强跨域管理，使组织边界更具渗透性和柔性，通过加强互助合作，彼此传递和分享信息等方式来降低环境的不确定

38、性。反之，当环境的不确定性水平很低时，管理者则应该针对关键的利益相关者进行直接管理，比如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争等诸如此类的活动；对于非关键的利益相关者，管理者只要利用组织的信息情报部门简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势和力量就可以了。12管理学121管理学的性质与内容虽然管理的历史源远流长，但是管理学却是一门年轻的科学，它兴起于20世纪初的科学管理运动,经过100多年的发展与演变，尤其是第二次世界大战之后的丰富与完善，其理论体系日趋完整。随着社会生产力和科学技术的飞速发展，管理活动的触角不断延伸，管理学也呈现出迅猛发展之势，研究范围不断拓展，研究内容不断深入，在科学总结管理实

39、践经验的基础上与时俱进，因此，学习管理学有着积极的意义。1管理学的性质。管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。管理学的目的在于把人类成功的管理经验提升为一般理论，找出管理活动中的规律性，使之成为一种可以学习和遵循的科学方法，并服务于管理实践。关于管理学的性质，可以概括为如下几个方面：(1)管理学是一门综合性的交叉学科。管理的二重性决定了管理学既不同于以客观自然界为研究对象的自然科学，也不同于以社会发展客观规律为对象的社会科学，而是对自然科学和社会科学的理论成果予以兼收并蓄、综合运用的交叉性学科。管理实践的复杂性也决定了管理学必须综合利用经济学、社

40、会学、心理学、伦理学、数学等学科的研究成果，利用运筹学、系统论、信息论、控制论、电子计算机科学等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的测算，从中提炼出行之有效的管理理论，反过来指导管理的实践。(2)管理学是一门紧贴实践的应用性学科。管理学的研究对象和研究目的决定了它是一门与实践紧密相连、对理论成果的应用价值十分重视的学科。管理学通过对管理活动的基本规律和一般方法进行系统总结和科学概括，形成普遍的管理原理和方法，以指导人类的管理实践活动，并在此过程中完成对理论和知识的正确性检验。所以，管理学无论在理论的来源上、理论的价值上还是在检验理论的方法上，都深深地打上了实践的烙印。(3)管理学是一门具有鲜

41、明时代特色的学科。正因为管理学的实践特征显著，所以它必然会呈现出鲜明的时代特色。翻开人类近百年来的发展史，我们可以清晰地看到，管理学始终是随着时代的前进步伐不断积累和完善的。从科学管理理论的“动作研究”到人际管理理论的“社会人假设”，从古典组织理论的“官僚制模型”代管理理论的“流程再造思想”，管理学始终紧扣着社会的脉搏，惟其如此，才构筑了具有鲜明时代特色的学科体系。2管理学的内容。管理学虽然是一门新兴的学科，但已发展为一个庞大的学科体系，主要由管理学基础理论和门类众多的分支学科构成。经济管理、行政管理、教育管理、工商管理等管理学分支学科均将管理学的基础理论运用于各专业领域，目的在于指导管理者解

42、决实践中的特殊管理问题。因此，它们的研究内容都具有各自的特性。管理学的基础是对管理活动的基本规律和一般方法展开研究，目的在于为管理实践和其他分支学科的发展提供一般性指导，因而管理学基础理论具有自己的研究内容体系。(1)管理原理。管理原理主要研究基础理论中的一般性问题，即研究普遍适用于人类社会或某一特定社会形态的一般原理、理念、原则以及基本规律，例如管理的含义、目的、特征、公平理念、动态原理、效益原则等。(2)管理职能。管理原理的作用是在管理者履行各项职能的过程中体现出来的。管理职能研究主要是从管理的功能、过程、技能、角色、活动等多个角度探讨“管理者做什么”这一问题，例如计划、组织、领导、控制、

43、人际技能、企业家角色等。(3)管理技术和方法。管理职能的履行是依靠管理的技术、方法和手段来实现的。技术和方法的研究主要是探讨“管理者如何做”这一问题，例如人员测评技术、计划评审技术、关键事件分析法等。(4)管理者。管理者是管理活动的主体，既包括个体也包括群体。管理者研究主要是探讨“什么人来做”这一问题，例如个体层面的价值观、知识、能力、技能，群体层面的结构、关系等。(5)管理环境。任何组织都生存在一定的外部环境之中。管理环境研究主要探讨“管理的外部条件如何”这一问题，例如利益相关者关系、社会文化、政治法律、经济技术、人口地理等。(6)管理效果。管理活动是否有效的主要标志是效率和效果。管理效果是

44、对管理目标实现程度的衡量，它所探讨的问题是“做得怎样”。(7)管理思想史。管理思想史是在考察管理实践的发展历程的基础上对管理思想的演变过程所做的理论回顾。管理思想史研究主要是对管理史上各种观点、主张、思想、理论进行梳理和提炼，目的在于继承和发展管理学研究成果。上述七个模块是当今管理学研究的主要内容，但每个模块涵盖的领域都十分广泛，而且限于目前科学技术水平和人类认识能力的局限性，有许多未知领域还有待于进一步开发和完善。当然，在管理实践的推动下，管理学研究的范畴正在不断扩大，具体内容也在不断更新，这有助于管理学基础理论体系的继续发展与完善。122管理学研究方法管理活动是内容丰富、形式多样的，但是在

45、这些纷繁复杂的管理活动表象之后，蕴涵着基本原理和一般规律。管理学研究的目的就是要透过实践所显现的种种表象揭示管理活动的基本规律，帮助人们认识管理的深层内涵。但是，管理学的研究没有一试即灵的妙方，任何希望洞悉管理真谛的研究者都需要遵循合理的程序和步骤，运用科学的方法和工具，进行大量认真细致的研究。1研究过程。虽然说管理问题的研究不需要根据特定的模式按部就班地进行，但是，为了使研究过程更加严谨，掌握研究实施的一般步骤是很有必要的(见图1-9)。(1)确定研究目的。管理研究始于对某个具体的管理问题产生了研究兴趣或具有某种假设。管理研究设计的首要环节是弄清楚研究目的，确定研究类型，并在研究设计的初始提

46、纲中体现出来。研究类型一般有三种：1)探索性研究，指试图对管理实践中的某种现象有一个初步的、粗略的了解；2)描述性研究，指精确地测量并报告管理研究的总体或现象的特征；3)解释性研究，指探讨并报告管理研究对象的各层面之间的关系。(2)概念化。一旦对管理研究的目的界定清楚，就可以进入概念化阶段了。概念化就是厘清或定义与管理研究有关的所有概念的含义，其实质就是将用普通语言表达的相关含糊术语转化为精确的研究对象。例如，当研究者试图研究管理者的刻板印象时，就必须明确刻板印象指的是什么。(3)选择研究方法。管理研究的方法通常包括实验法、调查法、实地研究法、内容分析法等。各种研究方法的优劣不同，适用的议题不

47、同，因此要根据所要研究的管理问题选择合适的方法。(4)操作化。厘清了概念、确定了研究方法之后，下一步就是确定测量方法或操作化。操作化是概念化的延伸，概念化是对抽象概念的界定和详述，操作化则是明确用以测量变量属性的程序。操作化包括了一系列相互关联的选择：1)根据研究目的适当地明确变异的范围；2)决定如何精确地测量变量；3)说明相关的变量维度；4)清楚地界定变量的属性及其相互关系；5)确定合适的测量层次。(5)总体和抽样。除了细化概念和测量方法之外，研究者还要确定研究对象和研究重点。研究总体就是研究者必须从中得到结论的群体。当管理研究的总体成员过多时，则难以对总体的所有成员进行研究或观察。解决的办

48、法就是，利用抽样技术从总体中抽取样本，再从样本中收集资料，但是，必须注意所抽样本的代表性，尽量减小抽样误差。(6)收集资料。决定了研究内容、对象和方法之后，接下来就是收集资料，即通过直接访谈、发放问卷等方式，了解调查对象对研究问题的看法。(7)处理资料。无论选用哪种方法，研究者都可能收集到数量庞大、不能直接使用的观察资料，因此需要对收集到的资料进行处理和转化。例如，对非标准化的资料进行编码，以便用于定性和定量分析。(8)分析资料。在对资料进行处理之后，接下来就是利用统计技术对所获得资料进行分析，提出管理研究结论，并根据结论验证当初的研究假设。(9)应用。最后一个步骤就是讨论研究结论的意义，形成

49、书面的管理研究报告，以指导管理实践者制定政策或采取行动。2研究方法。一般来说，管理学研究的基本方法有五种，分别是实验法、调查法、实地研究法、非介入性研究法和评估研究法。(1)实验法。实验法是一种能够让管理研究者探索因果关系的观察法，一般在一定控制条件下的实验室里进行，但也可以用于研究现实世界中的管理事件的效应。实验法适合于范围有限、界定明确的概念和假设。其主要缺点在于人为操作，实验中发生的事情未必会在现实世界中发生。其优势在于：1)它能够将自变量独立开来，从而可以进行因果推论；2)相对容易复制；3)具有很强的严密性。著名的霍桑实验就是运用实验法进行管理学研究的典范之一。(2)调查法。调查法是管理研究中相当普遍的一套方法，即从研究总体中抽选样本，并对样本进