从“克隆”海尔看“爱心管理”.doc

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1、-范文最新推荐- 从“克隆”海尔看“爱心管理” 从”克隆”海尔看”爱心管理”现在许多企业都在学海尔自”0ec”管理方法、8020原则不”赛马”机制，出现了企业界常说的”克隆海尔”现象。但效果却如l经济日报一位记者所说的，-些企业学习海尔；模式只能坚持3-4个月，就没办法再坚持下去了。为什么这些企业”克隆海尔”会失效呢？ 海尔企业文化最核心的是”承认人的价值尊重人的才能”的以人为本精神：这种精神不是空话、套话，面是实实在在地落实在海尔的管理过程中。有些企业倡导的”人性化”管理。实际上就是”人情化”管理，或者叫”爱心管理”。海尔的管理文化无处不闪烁着充满爱心的人性光芒。当贵州海尔一位女工和她的儿子

2、被煤气熏倒，生命垂危时，厂领导连夜把她们送到贵州最好的医院抢救。后来厂领导还给每个职工家庭装上煤气防漏装置。象这种充满温情的故事在海尔数不胜数。海尔正是在充满爱心的企业文化平台上建筑起了完善的管理体系，并使这种管理体系得以推行和落实。 现代企业的管理制度越来越细分化，对员工的考核越来越量化，表面上看是完美了，但被管理者对这些管理制度有程度不同的抵触情绪。因此，规章制度的推行会遇到或大或小的阻力，将危害到企业的管理基础，这就是一些企业的管理制度得不到落实的原因，也是”克隆海尔”不得成功的重要原因。强制别人服从自己并不是高明的管理方法，高明的管理者会让别人自愿地跟随他、服从他。而要做到这一点，就必

3、须如海尔一样，建立起充满爱心的企业文化，营造企业良好的人际关系。 有一家调查机构曾向职工提出一个问题：你最喜欢什么样的上级?大多数被调查者都提到一点，那就是要求上级有爱心。充满爱心的领导者必然有很强的人格魅力，并直接影响到企业的经营运作，也会渗透到企业的文化中。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，企业的制度才会被职工自觉地维护和遵守。否则，企业的管理制度会变成缺少润滑剂的机器，企业内部摩擦不断，工作效率低下，制度形同虚设，企业毫无生机和活力。 综上所述，要使企业的管理制度得到贯彻和落实，必须先在企业内部形成融洽的、宽松的人际关系。这种关系既是实行”爱心管理”的目标，亦是

4、管理的手段。 首先，加强企业员工间的交流和沟通，尤其是管理层和被管理层的沟通，是培养企业良好人际关系的必要条件。按照马斯洛”欲望阶层图”分析，人除了有安全、生理、物质等追求外，还有更高的精神上的追求，每个人都渴望得到别人的承认。在海尔，不管员工职务高低，只要他对海尔做出了贡献，就会被上级所重视，并得到奖励和提拔，海尔许多中层干部就是这样被发现和提拔上来的。而在另一些企业，管理者总是抱怨工作太忙，没有时间和下级沟通。有的管理者甚至不屑于跟下级打成一片，以为这样有失威严，结果管理层与被管理层的关系疏远，并形成隔阂，员工对企业的管理制度暗地抵触。这些企业的管理者没有意识到，加强与员工的沟通、交流也是

5、管理工作重要的内容。一名员工被处罚后如果领导找他谈心，向他解释公司的处罚决定，表达公司仍对他的重视，这样做比简单处罚要好得多。同样，多与下级聊聊天，倾听他们的呼声，这种看似简单的方法，却是管理工作中最高明的招数。 其次，管理者必须以身作则，严于律己。这是显示自己的人格魅力、增强企业凝聚力的先决条件。贵州海尔有三个领导，由于吃饭时饭堂上菜慢了，导致上班迟到，结果三人各罚自己50元。以身作则的领导才会让员工信服，才会使企业有凝聚力。 再次，管理者要有无私、宽广的胸怀。”心底无私天地宽”，一个凡事先考虑自己利益的管理者是没有号召力的。”严于律己，宽以待人”是一个优秀领导者必备的品德，世上没有十全十美

6、的人，也不能要求你的下属不犯一点错误。这并非是管理者怯懦和无原则的表现，正如诸葛亮有对孟获的”七擒七纵”，也有”挥泪斩马谡”的钢铁意志。应该看到，海尔的成功，决不是仅仅靠细致入微的规章制度，而是先营造了企业内部人与人之间融洽的氛围，然后在这种充满温情和理解的人际关系中逐步建立起自己的企业文化，进而不断提高着企业的管理水平。企业管理者理解了这一点，在企业的经营管理中就会不走或少走弯路了。 海尔：雾中行走（上） 海尔告白 海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归因为家电市场竞争白热化的结果。 中国企业家发现，今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔四年前开场、至今仍在继续的”业务流程再造”有关。

7、 2002年6月22日，一个星期六。建筑风格酷似江南园林的海尔大学内。自1999年以来，每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团ceo张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现在这里，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。甚至据说，张瑞敏如果要出差、出国的话，也是以星期六上午为轴心，比如是星期六下午走，下个星期五晚上回来。可见张本人对该会议的重视程度。 事实上，这个例会是海尔集团为推动自1998年9月始的业务流程再造而专门设立的，会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面入手，所谓的”示范终端”要介绍经验、”问题终端”要公开反省。用集团常务副

8、总裁、海外推进本部部长柴永森的话说，”看你是否在干、会干、创新地干。” 但是，在6月22日这一天的培训会上，张瑞敏利用培训结束的时间，针对近期媒体和公众舆论中对海尔的一些看法进行了分析。 “上市公司与商流和物流的交易是合法、合理、公平。有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测还有人说海尔可以降价，降价可以多卖，降价还需要教吗？其实就是要把海尔拖下水”张瑞敏以他惯常有的简练、不容置疑的语风把那些质疑逐条正面或非正面地反驳了一遍。 最后他说：”正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要出其不意，攻其不备，就是不按常理出牌。如果按书上的牌理出牌，永远赢不了。所以到底是谁愚蠢，就看最后

9、的结果。我们做起来了，那记者就是错的；如果我们做不起来，他就是对的。因此我们没必要去争辩，而要不断地战胜自我，因为真正能打倒我们的并非是媒体，而是我们自己。” 7月，张瑞敏面对中国企业家杂志时，把外界普遍对海尔真实状况和战略有效性的怀疑归结为家电业竞争的白热化。”中国人的心态是：如果不能战胜他，你就绊倒他。这种心态非常不好。” “我们现在不吭气，不太乐意说，不是因为他们说了什么，而是现在戏法还没有变完，进行到一半，这时说有多大意思？” 1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔十多年下来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌这几点的总分值，即使另一个被视作中国最优秀

10、企业的联想，恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败几何虽然在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活”休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔，不管是其管理经验、还是其多元化战略，都还能被中国企业界普遍学习或者解读。 然而，可能就是从上个世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。”速度”、”有价值的定单”、”物流”，若干极富刺激而当时尚算新鲜的字眼和思想被绑上海尔这架试图以”零运营资本”高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔四年前开场、至今仍没能完成的”业务流程再造”有关。 始于四年前的再造 多元化和

11、规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的开始上升，让张瑞敏闻到了海尔（实际上也是中国家电业）前面的”冰山”气息。 他下定决心对海尔施以”业务流程再造”的大手术。不过，”一切都像是在雾中行走。” 张瑞敏本人对海尔”突然长大”的感觉是从1995年、集团搬入现在这幢中心大楼开始的。 进入九十年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997、1998年，海尔集团主体下面有四个事业本部，分别做集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购、销售、财务。 “最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗

12、衣机身上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。” “海尔的市场竞争力受到影响，”张瑞敏肯定地说，”1997年以后，多元化和规模高速增长带来的问题特别尖锐。” 尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详细，但据说，张瑞敏桌上的投诉分公司负责采购人员大吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款开始上升。从上市公司青岛海尔的报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下

13、降到4.96次，存货周转率也由6.96下降到5.97，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。 在接受中国企业家专访时，他再一次引用了他说过多次的比方：”当时感到海尔突然长大了，但是衣服还是原来那个衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住。” 在原有的”衣服”下，”集团资源没有共享，面对市场的品牌形象不统一，而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业，出了很多问题，如擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等。” 如何在海尔曾经引以为傲的”联合舰队”机制上医治”大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏想了一年。 他考虑了几点，一是不能变成像以前计划经济下老国企集团

14、那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，还要在市场上非常灵活，有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。 在那一年，”网络时代”迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。 这两年才紧随erp进入中国企业界视野、而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的bpr（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。 在这以前，海尔的管理曾以松下、ge为师，这次，张瑞敏发现，惟独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。

15、张自言，”就像在雾中行走”。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入”海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张的理由是，外人对海尔的了解速度跟不上海尔的变化。 当张瑞敏把哈默在1993年出版的流程再造一书中的部分内容复印下来给集团中高层传阅时，这才是海尔内部绝大部分干部第一次接触到”流程再造”的概念。 现任物流推进本部本部长、也是集团副总裁的梁海山，那时是空调事业部部长。他说他那时大部分精力放在销售和市场上，虽然也感觉采购有问题，比如说采购成本高、有很多投诉，而且仓库里有很多呆滞物资，空调一年的库存金额就有上亿，但是梁对此的反应是怎么把库存压下去、怎么处理掉，”流程再造？我是想不出

16、的。”“我第一次听他讲bpr时，我没太弄清楚是什么意思。” 在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了”市场链”流程再造概念及建立内部”模拟市场链”机制的思路。 仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月，最关键的概念-”定单信息流”被推出，它是带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到集团要求的现款现货。 原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新的流程中的角色只是位于集团物流和商流之间的定单执行者，也就是负责设计和生产。 张瑞

17、敏承认，他最初对海尔再造并没有一个非常明细完整的方案。”一开始我们提出业务流程再造、市场链，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格？真的没有！”张的作风是坚决反对关起门来搞研究，”如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了。” 拯救克莱斯勒的亚柯卡有一件事让张瑞敏称为精彩。下属告诉亚柯卡，无论如何需要一年能开发出新车型，亚柯卡说：”不，我就要一天。”当天，亚柯卡自己动手指挥把旧车厢如此切割、焊接一番，然后对人们说：”这不是就是新的吗？你们却要做一年？” “即使决定本身正确，但是动手太迟就会变成错误，而且在

18、大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时，即使是最优秀的管理者也像一个带着大狗的小男孩，他只是等着瞧狗到哪里去他就把它带到哪里去。”亚柯卡说。 懂得“经营企业”的海尔 “对海尔我非常欣赏，我觉得国内企业中，能称得上企业经营概念的，海尔是其中一个。” 在陈春花教授看来，“经营”是用有限资源去产生大的附加价值，以此满足人们需要的过程。在这一点上，经营与经济不同，经济是用有限资源合理满足人们的无限需要。中国这么多年来，取得了很大进步，其实还只是“经济”的概念只是资源分配比较合理和有效而已;“经营”就不同，它的核心是创造而不是合理使用。比如麦当劳，它的资源有限，薯条、汉堡包，从任何一个角度都不可

19、能做到今天这个程度，但它告诉你说，我没有做这个东西。我的附加价值是儿童的快乐。用有限资源承载了一个东西。这就是经营。 “从这个角度讲，海尔在某种程度上讲是一个懂得经营的公司，它找到了自己的附加价值。”陈春花认为海尔有3点值得所有的企业去学习。一、它做到了经营企业。二、它很好地运用了传播手段，迄今为止，不管人们怎么讲它有隐忧、有问题，还是要提到对它的欣赏。媒体基本上没有一边倒地说它坏话的，这不是花钱可以做到的。第三点，最值得学习的是它的确说到做到，许多企业要么是做到说不到，要么是说到做不到。 但陈春花同时指出，海尔比较令人担心的一点是现在不太按照企业的规律做事了，考虑的因素变得复杂了。 张瑞敏的

20、担子太重? 陈教授认为，作为一个企业，从规律上讲应该把5个层面做好，而且这5个层面应有先后顺序： 一.把计划管理做好，即解决目标与资源的匹配关系。海尔这方面有些问题，比如海尔强调物流，强调海外生产的概念，问题在于这些目标怎么与资源相配?企业经营的主体目标开始模糊了。进入一个新领域必须保证进入前三位，如果长期进入不了，那么企业的基础部分就会出问题。这样一来，企业离衰退就真的没有多久了。 二.流程管理。解决的是运营速度问题。好的企业一定流程管理非常好，国内一些企业为什么面对市场的反应速度不够快?总是说得好做不到?其实这跟流程管理不佳有关。流程管理最核心的是基层管理人员、中层管理人员、高层之间的专业

21、水平和职业道德。这方面海尔是较好的，至少在2001年底之前一直是比较好的。 三.组织管理。解决的是权力与责任的关系，通俗讲是把合适的人放到合适的位置上。在这个问题上我对海尔最担心，因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力与责任全压在他一人身上。我们讲管理，就是把权责很好地分配出去，才能把企业做好。我不是说张瑞敏不行，相反他是一个非常好的企业家，但问题是，一个人精力总是有限的，走到这个位置的人应该更多想的是如何建团队，促变革，定方向，这应是他的3项工作。他不应再是首席执行官，不应该再给别人讲物流应如何做。一个企业要靠一个团队，水浒传还有108条好汉，西游记也不是唐僧一人取经。海

22、尔目前的团队不是很明晰，也可能它有，但给人的印象是张瑞敏好像孤胆英雄一样。 美的在这方面做得比较好，有一大批经理人分别承担应该承担的责任，相应拥有不同的权力。 尚未触及文化管理的核心 四.战略管理。它要解决3个问题：a.企业的主要方向是什么;b.界定生存的空间;c.用什么相对优势累积企业的长期核心竞争优势。 这3点用一句简单的话说，就是选择不做什么。中国企业选择做什么他们很会做，但恰恰是不会选择不做什么。以此观察一些国内企业，他们搞不清自己在做什么。很多企业活不久，就是回答不了这个问题。 一些大企业为什么不能成功?就是没有累积核心优势。可以说，过去20年成长起来的企业是命好。但到今天就不能靠命

23、了，而要谈战略问题。要问这些企业到底有没有核心优势，如果有，它的核心优势能否转移或能否延续;如果没有，可不可以通过购买等手段建立起来。我希望那些位于行业前列、并且拥有一定资源市场的企业能够静下心来，规划怎么把握自己的核心优势。而不是急急忙忙进入新的产业，进行新的投资。 五.文化管理。企业能否持续经营，只要做一件事，就是实现社会的期望价值，将之内化为企业的核心价值，这就叫文化管理。麦当劳可以实现社会期望的一个价值就是儿童的快乐，IBM由于它的技术使大家沟通更简单，所以它的理念就是四海一家;微软的持续竞争力就在于每个人都要用电脑，而且电脑越傻瓜越好，微软实现了，结果它一直是行业霸主。世界500强公司的共性是：它们清楚知道社会对企业的期望价值中的哪一环，是它的份内事。 从这个角度上看，海尔也令人担心。海尔号称文化管理比较出众的，如“激活休克鱼”，“OEC管理法”，”相马赛马”等。但这只是“讲故事”，而文化管理的根本核心是什么，海尔却没有找到。 陈春花最后指出：按企业规律办事，必须做完这5方面的工作。目前中国家电业能够做好这些层面的，几乎没有。海尔目前最大的问题，就卡在第三个环节。 13 / 14