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1、,模块八 混流生产,授课大纲,什么是混流生产混流生产要解决的问题与目的混流生产的原理实施混流生产的条件实施混流生产的步骤,什么是混流生产,多种不同产品混合起来在一条生产线上组织生产,他是相对大批量单一生产而言的,它是缩小生产批量的生产组织关键 它以客户需求为晴雨表,需求不均匀,终端客户的平衡需求在工厂可能显示出不平衡，原因是： 旺季销售量的刺激 库存计算差错导致的加速 中间商对销售的加码每日需求“批量”累计成为每周订单等。,小组讨论,看看这两个实例。如果你们是计划员，你们在两种情况下会怎么做。,安排推后？,0,2,4,6,8,10,12,1,2,3,4,5,6,7,安排提前？,0,2,4,6,
2、8,10,1,2,3,4,5,6,7,A,B,单线时,计划员根据生产线的混线复核状况及客戸交期需求予以安排,与交期不一致时,则修订为更接近出货日期的定单. 生产順序=交货順序(但生产线变异大,则必需柔性能力高)若制品定单数量相差不大(10%)若制品定单数量相差大( 10%)不规则的定单数量不均衡是生产效率低下的原因,为了满足客户与维持生产效率要实施均衡化生产,传统生产顺序与均衡生产,调整顺序以适应大批量生产,根据交货顺序生产,传统,均衡生产,库存,库存,混流生产,集中生产的混流线 DCBBAAAA均衡化生产的混流线 DABACABA集中化生产時,产品别的专用线最容易,但需较大的面积与较多的设备
3、,因此多用混流线,在同一生産线上流动不同的产品,集中生产混流线,混流线,生产比率,必要工时,A 线,B 线,C 线,D 线,4,0.8,1.0,2,1.2,1,1,1.6,专用线,A,D,B,A,C,A,B,A,A,A,A,A,B,B,C,D,各工程工时1.0,集中生产混流线,因为作业延迟或等待造成生产性低下以最低工时设定常规作业人员,需高工时则投入外援人員,为何批量集中生产不好,最严重的问题是忘记了顾客的需求生产与顾客的需求不一致时,库存产生反之若依顾客的需求则无库存品种与数量的均衡化生产是理想状态为何不依顾客的需求生产?非不为,不能也换模,换线,零件供给,技能熟练度,品质状况,顾客需求靠预
4、测等问题,均衡化生产混流线,混流线,生产比率,必要工时,A 线,B 线,C 线,D 线,4,0.8,1.0,2,1.2,1,1,1.6,专用线,A,D,B,A,C,A,B,A,A,A,A,A,B,B,C,D,出货计划,均衡化生产混流线,各工程工时1.0,使用Cycle表維持工时的均衡化各工程有工时宽裕时,支援前后工程,常规人员无法满足时投入救援人员为减少工程间的移动,尽可能缩小生产线长度,客户（供应）流程的团队领导人将工作留在混流生产计划架上，以计 划员编码标出。 团队领导人添加次序标签（如需要）。 次序标签从计划员编码中辨别出工作顺序。 没有次序标签意味着下一个是最低工作指令发布数。 涂装流
5、程人员走到混流生产计划板前，查看周期中的下一个计划员编码。,混流生产计划举例：涂装流程,混流生产计划举例：涂装流程（续）,取出计划员编码中最优先的工作 如果该插槽中无任何工作，则标上X；该人员移动到计划中下一 个可用计划员编码。 通过单一在制品容器完成工作。 完成的在制品容器被放置Heijunka（均衡生产柜）出货架上。 团队领导人取出工作指令。,均衡化生产的推进,装配线品质变换的内容 (混流线的关键)零件与工具的变换作业内容与作业分配的变换(多能工是关键)人员配置的变换需要换线时间,生产停止技能熟练与品质确保要求水准比较高设计,生产技术,调试,现场管理困难,均衡化生产的推进,普通的工厂,实行
6、困難各产品CT 120 分,毎一小时各产出一个,A,B,C,D,A,B,C,D,15分,人员 8 名,混流线,均衡化生产的推进,专用线的均衡化生产,普通的工厂容易实施.无换线,工具专用化,作业熟练度较高,1小时,人员 2 名,专用线,15分,实现混流线的三个关键,零件供給的改善设备,治具,工具的改善作业Balance的改善,零件供給的改善,一般在批量集中的生产线上,零件也是零件別集中供給,称之为集中供给,产品品种更换时也会产生零件的更换 (清线与送料),a1,a2,B,B,a1,a2,换线,零件集中供给,b1,b2,混流线的零件批量供给,在混流线上,若维持零件的批量供给,虽可作到零换线,但线边
7、必需有各产品的零件因此产生下列的问题比集中生产的生产线长作业员的动作范围变大线作业者要判断,选择,作业内容复杂化,熟练困难,供给人员反而作业容易欠料及不良容易发生,混流线的零件批量供给,C,D,d1,d2,A,B,A,D,c1,b1,a1,c2,b2,a2,C,D,d1,d2,A,B,A,D,c1,b1,a1,c2,b2,a2,B,C,混流线的零件批量供给,零件的一个一个的顺序供給,相対于生产线由批量生产改成一个一个的生产,零件也要由批量供给改成一个一个的顺序供給零件供给也和后工程使用順序一致,混流供给相对于批量供给,各产品的零件沿着生产线放置,且量也远远大于需求量一个一个的顺序供给,各产品的
8、零件垂直于生产线放置,且只有必要量,混流线的零件序列供给,C,d1,d2,A,B,D,c1,b1,a1,c2,b2,a2,C,D,d1,d2,A,B,c1,a1,c2,b2,检料场所A,检料场所A,混流线的零件顺序供给,混流线的零件分台供给,C,B,D,A,D,A,B,C,D,D,B,A,检料场所,分台供给,混流线的零件分台供给,分台供给,混流线的零件分台供給,混流线的零件分台供给,混流线的零件顺序供给,顺序供给或分台供给可得到下列效果同样的生产线长度可对应多种产品各产品的零件出入口位置一致,作业者的动作范围小对各种产品,作业者的动线一致作业可循环,容易熟练没有判断、选择的动作,减少失误及欠料
9、的不良零件供给与检料场所的作业增加且复杂化，需要得到更进一步的改善,批量供给与顺序供给的混合,批量供给与顺序供给各有其特性,依据零件与产品特性(数量,种类,大小,价值等)及作业环境,以作业效率(动作经济的原则)优先,兼顾搬运效率使用最适当的零件供给方式共通,小件物料等以批量供給专用件,大件物料等以顺序供給,批量供给与顺序供给的混合,设备,工具的改善,混流线上,设备的问题是配合多品种的变更,设备条件要变更,调整基准是否可以不要调整？遵循“不动基准,就不要调整”的换线原則从为何要使用工具出发,检讨工具的改善视螺栓.螺丝如仇工具的共通化,零件的标准化,切换工具,依产品,一套一套的依作业順序排列在手边
10、,作业Balance 的改善,混流线上不同工时的产品在流动,各工程的工时难以平衡,造成等待或落后若不事先安排,则工程间难以相互支援事先安排的方法有三种,让负荷均衡化产品依 Cycle表流动安排援助人员工时变异大时,主线边安排副线(By-Pass),作业 Balance 的改善,产品依 Cycle表流动,作业 Balance 的改善,安排援助人员,线外支援,支援线内关键岗位零件供给人员多能工班组长,作业Balance的改善,工时变异大时,主线边安排副线(By-Pass)可使用标准手持量,维持线上比率（参考控制）,手持量,手持量,工时的平衡,要取得工时的平衡,相当困难CT6H T/T 1min.则
11、需 360工程单位平均要素作业时间0.2min，则由1800 个要素作业构成若要得到理想的工时平衡,要先有1800个标准作业单元,平均 1 min的标准作业要1小时的工时来做完,工时平衡的步骤,根据过去的数据或者经验,作大略大致均分若有新的作业,只作该部分的Time Study并作作业分配活用定位控制和停止的方法,发现作业落后后工程,及瓶颈工程,进行再分配或改善,工时平衡的注意事項,在装配順序计划中,要优先考虑作业量的均衡化条件避免孤岛作业,前后工程要可相互支援为了准备未来 T/T 的变更,要将大单位的作业与小单位的作业组合在一起制定线变设备和零件周转器具的高举，,作业分配的基本想法,配置多人
12、时,将作业由第一名开始,充満T/T后分配至第二名,依序分配,将等待安排在最后一名搬运工程在T/T变更时容易发生等待,先将搬运以外的准备作业安排给搬运工程多品种生产时,即使品种间工时不平衡,也应尽量将同零件安排在同工程作业两班作业时,同工程要安排相同熟练度的作业员,两班同时作业各班組要将作业难易度高的与低的平均分配至各工程，不能集中至某一个或者某些作业员.防止疲劳,工时平衡改善的着眼点,设计上的原因让作业困难时，实施工具的改善或者进行设计变更使用定位控制或停止的方法,对作业落后的工程做下列改善均衡化被破坏时,改善均衡化条件作业量多的品种作重点改善注意拿取零件治具的时间浪费对作业时间变异大的工程，
13、追查原因，如精度判定标准不一等对有等待的作业单元再重新编排作业,管理者的立场与职责,大批量生产时,传统的管理者是监督在现场指挥作业者人的管理比率高,数量与交期是重点管理标准作业由工程人员作成,监督者监督执行放任熟練作业者,不能或很少指导着眼于劳动力,对人很少培训与培养根据上級方針只作大改善,管理者的立场与职责,混流生产时,多能的监督管理人员作为团队的Leader 承担运营的职责人,机，物,设备, 平衡管理,是日常活动的考核指标作成作业标准,由自己遵守示范给给作业者看,指导他们熟练作业多能工化,技能管理等,积极的人材培养系统除了处理上級方针对日常的異常外，再进行小的防错对策常在现场,作异常管理及改善活动,多能的监督管理人员,多能的监督管理人员,监督人员,线外人员,线内人员,