公司企业管理规划案.doc

《公司企业管理规划案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司企业管理规划案.doc（8页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、XX公司企业治理策划案应 用：该策划案关于强化工业企业内部治理，提高决策层驾驭 企业的能力，有着积极的借鉴作用。内 容：随着世界经济一体化的进程，企业竞争差不多抹去了国界 线。在共享机遇、 挑战、风险的起跑线上， 谁能适应市场的变化， 得心应手地驾驭自己的企业， 爆发最大的竞争力， 谁确实是胜者。 然而，如何样才能驾驭好企业呢？策划人的思路是，企业各项治理的组合如同一个散落的大 网，要想撒则去收则拢，网沿必须穿上长绳，长缨在手，纲举目 张。策划人确实是以如此的思路，在企业治理策划中，以强化企 业综合治理为纲， 提高了决策层驾驭能力， 通过企业治理的资源 整合，能力的协调进展，水平的整体推进，实

2、现了企业治理策划 的目标。策划人在接手此案伊始，凭借二十余年企业治理策划经验， 则发觉企业治理之漏端是缺乏治理的综合操纵。 为此， 策划人在 经考察和决策层同意后，以“企业综合治理诊断为力点，方针目 标治理为主线， 指标考核联挂分配为推动” 从强化企业综合治理 入手， 编织了一张纲举目张之网， 完成了企业治理策划。 经 2003 年实践认证：工业总产值、销售收入同比增长为154%、 130%， 为策划案即定目标工业总产值、销售收入、经营承接额的 102%、 106%、 103%，平均预测准确率为 104%，在策划人经历中， 应属一项成功的策划案，故自荐于同仁，渴求评正。案 例：XX实业总为横跨

3、二、三产业纵揽十四个行业的集团型企业， 由于制造业高投入低回报的拖累， 至 2002年 9月策划人加盟时， 企业照旧处在负债经营和亏损的边沿。 在公司授命下策划人接手 此案。策划人一进入角色，便发觉总公司上下信息梗塞，视汇报为 操纵，行业公司各自为战，各职能部门勤于服务，忙于事物，作 风堪佳，则治理错位，碌碌而不为，总部处在难以驾驭状态。据 其表象分析，策划人向公司提出：以综合治理诊断为力点，以方 针目标治理为主线， 以考核指标联挂分配为推动， 从强化企业综 合治理入手， 编织一张纲举目张之网的策划思路。 思路经公司认 可后，进入了方案拟订过程。一、企业综合治理诊断企业综合治理诊断同任何专业诊

4、断一样，都有其诊断内容、 标准和价值。 只有弄清其内容、 标准和价值才能进行有关信息搜 集，进入整理、推断和创新的策划过程。策划人从事大型企业策划工作二十余年， 对企业治理有较深 的研究， 其综合治理价值理论曾得到业界的普遍关注。 企业综合 治理价值论认为： 企业的综合治理也是一项专业治理。 它是以治 理资源整合，整体能力推进为原理，通过对各专业水平的诊断， 推进低专业治理水平的提高， 遏止高专业治理水平冒进， 防止整 体资源的白费，以形成能力的最佳配置为其内容的一项专业治 理。依照综合治理的定性，其价值以下图讲明：假设有8项专业分工，Z1 Z8分布在X线上；分不评价水平 值显示在Y线上，若Z

5、5为最低水平，通过综合治理诊断和推进， 提高了“ H'，综合治理价值 S应为：S=8H依照以上的原理，策划人广泛搜集了近几年的企业资料, 由于行业门类不多，为了抓住要紧的指标，发挥“纲”性的作用， 在确定诊断标准的过程中， 考虑共性与个性的关系， 要紧依照以 下内容为依据： 第三产业以销售、 利润额上下波动规律为依据确 定诊断标准； 制造业在未实施劳动定额治理的情况下， 通过核定 产值当量与制度工时分析相结合， 额定现有生产能力和潜在能力 空间， 以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准； 职能部门以 执行工作流程过程中， 工作到位的实际状况及薄弱环节为依据确 定诊断标准。通过营销、打算

6、、资金、质量、技术、成本、资产、 物资供应、人力资源等十二项专业综合分析，共确定了各单位、 部门与下属企业的调空指标以及三十二项需要健全完善的企业 制度。通过所搜集信息的整理、推断、创新，策划人完成了“以 企业诊断为力点”的策划过程。二、方针目标治理企业年度方针目标确定与治理， 正常的情况下仅是治理体系 的梳理过程。然而，那个企业每年的方针目标的制定，只是作为 口号贴在墙上， 从没有进行实质性的治理。 因此加大了治理策划 的难度。 依照方针目标治理的一般性质即目标的一致性、 方针的 针对性及因素的分解性原则，策划人又开始了新的一轮信息整 理、推断和创新工作，要紧的工作内容：1、层次方针的审定；

7、大政方针的确定，以及各2、的分类；总目标的测算与分解指标3、指标的分解审定；4、问题诊断与措施的分解；5、的分解；总方针目标下各专业打算6、公布方法；方针目标信息传递程序与7、各层次工作的评价标准；8、度；指标的审验与效果评价制9、信息整理与分析制度；10、方针目标治理流程与治理方法等。通过问题的整理和推断，建立了横向到边纵向到底的指标体 系、相互对应的责任体系，和突出中心的打算体系。其中分解指 标达 1315 项之多。跨产业跨行业的各公司在策划人运做下，齐 心努力共同编织的一张三大体系之网，一改以往无中心的打法， 使其工作负载于机制上，受制于总部的操纵之下。三、考核指标联挂分配方针目标机制的

8、建立， 从策划的角度讲， 只是编织了一张网， 然而要娴熟地驾驭这张网， 则需要选择一条结实的绳子， 拴住网 扣，长缨在手，纲举目张。那么，何以为纲？策划人认为：利益 是连接个人、集体、企业最殷实的载体，最有驱动力，指标考核 假如与分配联挂，则撒能张开，收能拢住，即构成执网之纲。近 而，策划人又进入了再一轮整理、推断和创新的策划过程。分配是最为敏感的问题。 “公正、公平、公开”也永久是相 对的。尤其 A 企业，行业不同，起点不同：投入大小不同，回报 效率不同：统计方式不同，结算时刻不同，成本缩水水平不同， 利润水平也不同。 因此， 要保证“三公”并统一在分配的透明度 的旗帜之下，确为不易。令人堪

9、忧的是，调动不了人的积极性， 前两轮的策划，前功尽弃。处于慎重，策划人最大限度的搜集了 各行业的分配形式， 结合企业的现状， 通过整理，提出了以下“三 结合” 的分配形式：1、每月的评价与每季的评价相结合从季度看实现达标，补回由于某月未达标扣除的分数；2、日常评价与全年评价相结合从全年看实现了达标， 补回 日常未达标扣除的分数；3、正常评价与非正常评价相结合由于人不能抵御的客观问 题所造成的恶果， 在正常评价下由领导班子依照努力程度再做调 整评价。以上评价得分数， 在保证职员差不多收入即差不多分的前提 下，与单位工资总额挂钩。由于分配讲究最终的效果， 即体现了年底见效的共性， 又不 失每月评价

10、敦促作用，借而达到了操纵目的。三个步骤环环相扣，又互为相接形成了一个大的策划环。如 此滚动完成了企业整个治理策划。 方案完成后。 公司领导班子讨 论通过形成文件和打算进行实施。实践证明 2003 年总公司驾驭企业能力极大的增强，要紧表 现在两个方面：从市场上看， 竞争能力有了大幅度的提高， 尤其是制造业在 站稳国内市场的同时， 打入并逐步站稳了日本和比利时市场， 实 现创汇占全部制造收入的 36%：工业总产值、 综与销售收入同比 增长分不为 154%、 130%，且创历史最好水平。从操纵水平上看，操纵力达到了较高的水平。要紧指标实现 值与策划案即定目标比较：工业总产值、销售收入、经营承接额 实

11、现率分不达到 102%、 106%、 103%，平均操纵率暨相对预测准 确率为 104%。在策划人经历中，应属一项成功的策划案。由上，策划人编织了一张纲举目张之网，完成了企业的治理 策划案。解 释：有人把中国的今后称之为“世界工厂” ，不管这种称谓有无 道理，在中国入世后，能利用中国廉价的劳动力，当地的资源和 世界最大的消费市场，就地生产，就地得利，无疑是世界先进企 业，压缩成本，提高利润的明智之举。因此，出厂门便是国门， 咫尺之间即是激烈的国际竞争。与狼共舞，同世界强手对垒，中 国企业不能再玩“空手道”和个人的单打独斗的把戏，规范的市 场需要整体的实力较量。因此，善于把握自己的企业，驾驭自己

12、 的企业，便成了中国企业家必修的差不多功。故而，策划人的思 路：企业治理的组合如同一个散落的大网，要想撒则去收则拢， 必须网沿穿上长绳，长缨在手，纲举目张。策划人确实是以如此 的思路，在 XX 实业总公司治理策划中，以强化企业综合治理为 纲，以综合治理诊断为力点，以方针目标治理为主线，以考核指 标联挂分配为推动， 编织一张纲举目张之网， 提高了决策层驾驭 企业能力，提高了企业治理的资源整合，能力的协调进展，水平 的整体推进的能力，实现了企业治理策划的目标。任何策划不可能仅一个模式，然而，策划企业综合治理水平的提高无所不在，不管在闻名遐迩“海尔”，依旧卓越辉煌的“东 方”，都能够找到它的踪迹。因此，驾驭企业能力的途径是多方面的，比如：实现组织的 扁平化；生产工艺流程的再造；企业治理的信息化；企业文化推 动等等。然而，对集团公司或综合型大企业来讲，策划人的思路 具有一定的参考价值，它有易于企业进展战略策划的对接， 有易 于企业治理策划的具体操作， 对当前把国家倡导的全面预算治理 纳入治理的策划也奠定了基础，它将在专门多领域为策划界向工 业企业迈进起到积极的铺垫作用。