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1、公司薪酬管理方案制度XX公司薪酬管理方案第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报 酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。第三条本制度所称员工是指公司所有人员（总经理除外）,基层员工是指部门主管职级以下的员工。第四条 建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系:人事结合状态是薪酬决定的依据,以个人能力为导向,把价 值创造因素具体化为不同等级水平,按照每个人的实际职
2、务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提 供广阔的发展空间。第五条薪酬体系的基本原则：1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。 努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的 评价,基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪,给贡献者以回报。2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪 酬调整。3、薪酬结构:通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬 的激励机制。4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层,
3、骨干层队伍；薪酬 要向关键职位、核心人才倾斜。第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司 签订劳动合同。第七条每年续签劳动合同时,对经过绩效考评证明工作业绩优异,工作态度良好,工作能力突出的基层员工 结合实际情况给予晋级，调薪,对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员 由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。第八条公司设立薪酬委员会,负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面 的评定、审议。第九条本制度适用于除总经理以外所有X X X X科技有限公司编制内的员工。第二章薪酬确定基础第一条 公司薪
4、酬体系与任职资格等级制度紧密相连,员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制 度是人力资源管理模式的基础和切入点,它为人力资源管理的薪酬,绩效考核,员工培训晋升资源开 发等其他模块凰共了依据。第二条任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具 备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效 的要求。第三条任职资格等级制度是对任职者承担职位,工作的任职资格进行的制度性区分,根据公司的现状与业务 特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高 层、中层和基层）O第
5、四条任职资格划分原则：1、分层：按资格能力的高低,分出不同的高低层次,是纵向划分。2、分类：按承担职务（岗位）的性质,分出不同的资格能力，是横向划分。第五条"职务等级"是"等级工资"的基础,即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的 因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围;与人接触的差异性, 难易度以及工作环境。第六条职类职称职务C岗位）示例决策类总经理总经理管理类高层管理欝门经理中层管理部门主管基层管理班组长专业类高簸工程师茹理工程师 技术员会计師、工程师、技术员业务类鬲级业务员 丰纸业务员 初级业务员品酉、业
6、务跟单、出纳接作类髙级技工生产、维修、測试第七条第七条 职层划分定义（表2）准职层、任职资格高层1098依据环境变化，把握企业经营方向，士持设定企业战珞目标或某一业务发展 目标.主持设计规划和改送业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领 域.产品、市场创新等）培养后备継任者以及中坚人才中层7654參加企业或某一专业顿域的规划设计依挖企业战略规勉要求，芷在般略和 业务系统的高度和角熒建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断 和拒导下厲或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研宪和开发业务 技术与方法；开展工作方法创新不断提高所在部门及业务系统的运行效电 指导下属或下级的职业生涯设计，塔
7、养下厲或下级的核心专长与技能慈层31在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练事握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务：能够对工作方法进行技术革新 « W r 第八条笫十条职能等级工资薪点表（表5）：员工工资水产以薪点数代表，跻点越高，工资水乎越高，反之越低，新点本身没有单位,随賦予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额=二三四a七A九十1500600$0011001500200026503450445056502550700950130017S023003000S&5049S0625036008001100150020002600335042505450685046刃9Q01
8、250"QQ22$Q巧0037004«Q$9S074<0570010001400190025003200405050506450805067501100155021002750350044005450695056507S00120017002300<0003SOO47505S5O74S09250SS5013001S502500J25O41005100625079509850993I4Q020Q02700S0044005450G65O84S0L0450109501500215029003750470058007050895011050做薪酬设计的五大原则:1、大弹
9、性、兗幅定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-70%o2、高绩效高薪酬员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了 ,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。3、利益趋同，才有思维统一在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降。应当把员工工资看成资本,员工是来创造价值的,
10、根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求 结果是：员工收入越高,企业赚的就应该越多。4、激励应该及时，快速激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。任佢J激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,应当先做好月度激励,再扩展到年度及长期。5. 管理者转向为经营者:管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入,经营者必须创造 价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。管理是一门科学,也是一门艺术,有效的管理可以促进事业的成功。这里为您推荐一款管理成长定制 课,涵盖"领导力开发、团队建设、员工激励、人才视野"等多维度的高效方法和落地经验。第8页共9页第9页共9页