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1、第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理知识要求一、职业生涯管理的概念职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体地说，它是企业籽员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。在职业生涯管理的实践活动中，按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生
2、涯管理。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。从图37中可以看到，职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。P224图37个人与组织职业生涯管理的关系图组织内的员工的职业生涯发展的需求，调配企业内可以利用的资源，协助员工进行个人的职业生涯规划与发展。一个完整的职业生涯管理活动，需要融合个人的职业生涯目标于企业长期的发展需求中，企业有责任去推动这种有益于企业与个人互利互惠的职业生涯管理活动。具体来说，企业与个人在职业生涯管理中的工作重点如下：(一)企业方面的管理重点1确定企业人力资源的需求与预测。2将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。3依照企业的需求、特性，培养企
3、业所拥有的人才，以提升其人力素质。4确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。5拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。6制订企业内晋升与轮调的计划。7进行工作评价与人力配置的整合。8增加员工对公司的忠诚度及向心力。9显现企业持续发展的经营理念。10协助员工辨别工作上的风险与机会。11降低员工的流动率与离职率。P22512更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。(二)员工个人方面的管理重点1获得充分的企业发展信息。2辨别工作形态，增进适应新工作的能力。3对自己的工作进行恰当的自我评价。4参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。5通过企业的协助，确认自我生涯发展
4、路径。6增进自我的工作能力和技术。7促进自我成长，并争取向上升迁的机会。8使自我的潜能更有效地被激发出来。9结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。二、组织职业生涯管理的目标组织职业生涯管理，为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用。从组织的角度来看，职业生涯规划也起着很关键的作用。成功的职业规划在招聘、吸引优秀员工中是必不可少的，而且有助于维持他们的工作热情。从更广泛的意义上来说，组织进行职业生涯规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并提高他们对企业的忠诚度。为此，组织职业生涯管理应体现以下四个方面的
5、目标：(一)实现员工的组织化塑造成为基本符合本单位需要的员工，即在本组织中被认同，能够完成组织工作，具有与老成员类似特征的人。(二)实现员工发展与组织发展的统一这能够使员工的个人能力和潜能得到较大的发挥，使他们努力为组织完成生产经营任务，达到“双赢”的目标。(三)实现员工能力和潜能的发展P226 职业规划依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特殊需要，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短，更好地发挥自身的优势。(四)促进企业事业的长久发展当今世界上许多著名公司的人才管理，正是通过职业生涯规划与管理来吸引人才、留住人才的。有研究显示，在拥有职业生涯开发系统的新加坡公司里，有组织的职业生涯
6、开发与规划被给予积极与肯定的评价，其成果主要体现在：提高了员工的积极性(因为公司正在为他们做一些事情)；使员工的职业前景更加美好；留住了更多的好员工；公司的需要与员工的前景更加协调；人员继任规划更加有效。三、组织职业生涯管理的原则(一)利益整合原则利益整合，即不同方面、不同主体利益的有机结合。在职业生涯管理方面，利益整合是指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。显然，这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。(二)机会均等原则在职业生涯管理方面，机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会
7、时，秉持公开、公正、公平原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护员工整体积极性的保证。(三)协作进行原则在职业生涯开发中，如果组织与员工缺乏沟通，互不理解，难以配合，则可能给双方带来风险。因此，职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。一般来说，若组织职业生涯管理活动存在主观、脱离实际、脱离员工意愿的情况，就会出现违背协作原则的现象，这可能导致出现以下问题：组织职业生涯管理误导了员工，使员工成为组织职业生涯开发与管理战略的受害P227者；员工作为跟随者，被动地接受组织安排，不利于个
8、人的发展；员工成为“躲避者”，因为他们担心该规划和战略会限制本人的发展；员工受益不大，即在职业生涯发展中受尊重和自我实现的程度不够。总之，无论是上述哪种情况，都不能使员工按照自己的愿望在职业生涯开发中得以发展，这将挫伤个人积极性，组织也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。(四)时间梯度原则由于人的职业生涯发展具有周期性，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成，每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，
9、应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。(五)发展创新原则职业生涯规划中的发展创新原则，是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中，提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。(六)全面评价原则要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。四，组织职业生涯管理的任务具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：P228(一)帮助员工开展职业
10、生涯规划与开发工作(二)确定组织发展目标与职业需求规划(三)开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作(四)职业生涯发展评估(五)工作与职业生涯的调适(六)职业生涯发展包括各种教育与训练、工作的范围扩大与丰富、责任的加重、激励措施等。以上六项任务彼此之间联系密切，互有影响。在实际操作中，应彼此兼顾，才能获得最佳效果，在促进员工自我发展的同时，确保组织的持续发展。五、组织职业生涯管理中的角色(一)组织最高领导者组织最高领导人应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。组织最高领导人还参与组织各项管理制度和人事制度的制定，如提出组织未来管理人员的国际化原则等内容。需要指出的是，组织最高领导者或
11、多或少地会对组织高级管理人员进行直接的管理，他们可能参与职业生涯委员会，处理有潜能人员的有关问题等，并决定一部分管理人员的职务分配，因此也是组织最高领导者决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在功能。美国学者施尔曼教授指出，组织职业生涯管理的成功与组织高层领导者的全力支持密不可分。理想的方式应该是，高层经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映组织的目标和文化。P229 (二)人力资源管理部门人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分。针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制
12、定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职务的开发与管理工作的专家。(三)职业生涯委员会职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。(四)职业生涯指导顾问职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重、已在职业生涯发展中取得显著成就的资深管理人员担任。因此，职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：1直接为员
13、工的职业生涯发展提供咨询。2帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作。3协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等。4协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过大，避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动。(五)直接上级但无论如何，直接上级是组织职业生涯管理中不可或缺的角色。因此，可以说每一个直接上级都在或理性或感性地影响着其下级在职业生涯上的发展。组织应明确地建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系，包括对直接上级参与员工的职业生涯发展进行评估以及对直接上级进行职业生涯管理的专项培训。只有这样，才能更好地促进组织与员工的发展。(六)直接下级(七)同级