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1、宽带薪酬调研总结（推荐阅读）简介第一篇：宽带薪酬调研总结实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。 第二篇：宽带薪酬学习总结宽带薪酬学习总结 一、宽带薪酬的概念 宽带薪酬也可叫宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 二、宽带薪酬的特点： 1、压缩级别 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务
2、发展需要。 2、级别薪酬范围变动率较大，上下级有较大交叠。 每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到100300，而且上下层级之间有一定交叠。而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率可能只有4050。 三、宽带薪酬的优劣势： 1、优势：有利于职位轮换与员工职业生涯发展；有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；有利于推动工作绩效；有利于适应企业战略动态调整的需要。 2劣势：晋升困难：在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此；成本增加：在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 四
3、、宽带薪酬的设计： 1、确定宽带的数量； 2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3、确定宽带内的薪酬浮动范围 4、宽带内横向职位轮换 5、做好任职资格及工资评级工作 五、个人总结 一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。决定员工在企业中的角色的不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。 宽带薪酬与我们公司先行的双轨制有一定的异曲同工之处，在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很
4、小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升，但更高级别的职位总是有限的，而且随着组织结构的变革，高级职位还会越来越少。这样带来的直接弊端就是员工被固定在某一职位上，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬的实质就是从原来注重职位薪酬转变为注重绩效薪酬。 实施宽带薪酬体系需要注意的工作：完善组织结构：组织架构要实现员工在不晋升的情况下也可以加薪；加强培训和宣传沟通：鼓励员工，树立积极工作的信心，合理确定
5、工资带，区别级别特点设计薪酬，完善绩效考核体系和薪资管理体系：实施宽带薪酬体系，要求绩效考核必须非常完善且执行到位，因此，必须针对公司的经营现状，完善绩效考核体系，要做好任职资格及工资评级工作，同时注意及时的调整，适应环境的变化。第三篇：薪酬调研报告薪酬调研报告一、调研的目的为了适应日益激烈的市场竞争环境，调整符合现代企业管理制度要求的薪酬体系，吸引更多优秀人家加盟，人力资源部自年月日着手展开薪酬调研工作，并于年月日全面完成薪酬调研任务。二、调研对象1、 公司内部员工2、 同行业500强列表中前100家企业3、 同行业与本企业有竞争关系的10 家企业三、调研方式、渠道1、 收集、查看政府部门发
6、布的薪酬调查资料。2、 委托咨询公司调查。3、 对本公司流动人员进行调查了解4、 开展问卷调查四、调研结果分析1、 整体情况分析（1） 本企业所属的行业总体薪酬水平较上一增长%，纵观最近几年的薪酬调查结果，整体薪酬水平呈稳步增长趋势。（2） 本企业所属行业上一平均薪酬水平为元，本企业平均薪酬水平为元，高出市场的平均薪酬水平。（3） 本企业关键岗位或核心人才的薪酬管理上还存在不足之处，主要表现在薪酬结构设计不太合理。2、 重点调查对象薪酬状况分析根据薪酬调查统计分析的结果，将调查的同一类薪酬数据由高至低排列，再计算出数据排列中中间位置的数据，即25%点处（一家）、50%点处（六家）、90%（三家
7、）点处。五、下一阶段工作任务通过以上薪酬调研与公司目前薪酬状况比较，本公司应从如下两方面进行薪酬薪酬管理工作的改进。1、 根据企业经营效益适时地调整本企业的整体薪酬水平。2、 结合外部薪酬水平状况及本企业实际情况，对关键或重要的岗位部门的薪酬水平与结构进行重新设计。第四篇：薪酬调研提纲薪酬调研提纲一、目的为了解周边地区煤矿企业薪酬水平，合理确定公司薪酬水平，特开展此次调研。二、参加人员*三、调研对象*四、调研的主要内容（一）薪酬福利1.薪酬构成2.奖金构成3.各项福利4.隐形收入5.是否实行年薪，有无股权6.各类人员薪酬水平：（二）组织结构1.组织结构设置情况；2.定员情况3.五职矿长配置情况
8、（三）休息休假情况- 1 -第五篇：闲扯外部薪酬调研过年期间回老家，见到很多亲戚朋友，因为一年大概只见一次，见面又是如此匆匆，所以彼此交谈的问题也是比较直接和尖锐，盖因本人恪守基本国策，践行晚婚晚育，所以第一个问题总是婚姻状况，第二个则是最近在做什么工作，第三个便是薪酬了。薪酬这个话题是彼此都要问的，所以高的人会不禁自豪，但又不便太过高调，多会补充几句工作如何忙、压力如何大，低的人呢，则是连声抱怨。再回顾目前这个咨询项目的进程，能够发现一些有意思的事情。近几年国内企业人力资源管理的发展是突飞猛进的，从之前简单的人事管理到现在各个模块逐渐成熟、形成体系，再加之新兴行业、企业不断涌现，整个国内企业
9、的人力资源管理成长到一个人的十五六岁阶段，企业中员工的人力资源管理意识也在提升，人人谈绩效，人人谈培训，对应的咨询业务更是不断细化，甚至细化程度要超出人力资源六大模块的边界。但是，对于薪酬，员工还是一贯的不满，不过变了的是员工关注薪酬的角度，员工开始愈发关注行业、地区薪酬水平的差异。企业在薪酬设计中，考虑的因素主要有：岗位价值、员工技能、员工业绩、企业业绩、行业水平、地区水平等，而有关行业水平、地区水平的外部薪酬调研在其中的地位逐渐被提高，笔者大胆预测，未来薪酬设计的主要咨询内容会变为薪酬外部调研，既然这样，那么我们就有必要探讨下如何进行外部薪酬调研。第一，最简单也是最直接的，购买外部薪酬调研
10、报告。不过弊端是，一套调研报告的花费还是不菲的，另外毕竟是别人做的，总是会有点怀疑其专业水平和尽职程度；再有就是有些外部薪酬调研需要是特殊的，外部调研公司或是咨询机构还是需要一定的时间才能将报告呈现出来。第二，搜集同行业、同地区企业招聘信息，不过随着企业招聘中薪酬定级政策越来越灵活，更多的招聘信息上是写着“薪酬面议”四个字，对于这种情况，企业不妨派出几个机灵点、忠诚度高的去应聘，进而探清虚实，不过风险也很大，要充分信任派出的员工不会对对方的薪酬和美眉动心；第三，根据公司人力资源需求状况，优先从同行业、同地区企业中招聘人员，在面试和入职后，可以深入了解员工原单位薪酬情况，不过这个方法的前提是本公司确实是有人才需求，并且该员工确实可以人尽其才。当然，第二条实际上和第三条是对应的，要做好侦查和反侦查；第四，这条是比较猥琐，可以扮作猎头公司，电话约谈同行业、同地区企业相关岗位人员。这条的难度也是最大的，对演技的要求很高，此法不易常用。第五，从行业协会或是一些公共信息平台获取薪酬信息。通过一系列方式进行外部薪酬调研后，就是如何运用调研结果事情了，在这时候，就需要企业家要有人才投资的理念，把人才的获取作为企业发展的一项长期投资看待。