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1、,全面质量成本管理,前言: 为什么需要全面质量成本管理?,美国著名的质量管理专家朱兰博士: “提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中”.美国杰出的质量管理专家克劳士比:“质量是免费的，第一次把事情做对是降低质量成本的最有效的途径”.据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的4倍以上.如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿。如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产.,课程
2、目录,一、如何从全面质量管理角度理解质量成本二、如何从成本管理角度理解质量成本三、质量成本的核算方法四、质量成本的分析方法五、质量成本的预算方法六、质量成本控制环境的设计七、质量成本控制的操作步骤(DAPDCI),一、如何从全面质量管理角度理解质量成本,1.1 质量成本的定义1.2 ISO 标准对质量成本管理的要求1.3 质量成本管理的目的1.4 质量预防成本与质量总成本的关系1.5 质量管理和成本管理的特性比较1.6 精益生产与质量成本关系1.7 全面质量成本管理的思路,质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和。质量成本分为：预防成本、鉴定成本、
3、内部故障损失成本、外部故障损失成本。,1.1 质量成本定义(1),1.1 质量成本定义(2),根据国家标准GB/T13339-91：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用.鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障损失成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障损失成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。,1.1 质量成本定义(3),质量损失成本的“冰山一角”：,次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,1.2 ISO
4、 标准对质量成本管理的要求,ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。,1.3 质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的
5、工作质量，争取第一次把事情做好。,质量总成本,质量预防成本,x0,1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(1),x1,x2,质量不足,质量过剩,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区域: 当预防成本70%;2) 预防和鉴定成本x2时，1) 质量内外故障损失成本70%。,1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢),1.5 质量管理和成本管理的特性比较,全面质量成本管理= 全面质量管理 + 成本管理质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的 提供过程保证
6、。成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，保证质量成本目标的实现 提供结果保证。,Y = 质量成本,X = 一系列质量过程,全面质量成本管理: 通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的,Y = f (x),1.6 精益生产与质量成本(1),产品缺陷 - 质量损失成本过量生产 - 资金占用成本过量库存 - 资金占用成本等待时间 - 效率损失成本无效运输 - 效率损失成本低效工序 - 效率损失成本错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本,七大浪费,说明： - 表示对应产生的成本,1.6 精益生产与质量成本(2),不断削减质量成本、效率成本和资金占用
7、成本为主的三大管理不善成本。体现在：1) 零缺陷 - 削减质量成本;2) 快速响应、均衡化、同步化 - 削减效率成本;3) 零库存与柔性生产 - 削减资金占用成本。,1.7 全面质量成本管理的思路,以质量体系为平台，建立质量成本管理体系，包括：1）设计质量成本的核算方式；2）设计质量成本的关键绩效指标；3）设计质量成本的控制环境；4）设计针对具体问题的质量成本控制方案；5）运用有关的技术工具，如软件、数学模型、方法；6）形成相关的质量成本管理文件，纳入质量体系文件管理范围。,二、如何从会计角度理解质量成本?,2.1 传统成本管理的局限性2.2 客观的多因多果成本产生过程2.3 基于成本效益原则
8、的体系化管理结构图2.4 质量成本的关系特性,2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性,2.1 传统成本管理的局限性,财务会计,管理会计,2.1.1 传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计标准,损益表（Income Statement）,2.1.2 会计标准的局限性,2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产间接费用,作业成本,产品成本,管理费用,销售费用,财务费用,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安全成本,资金占用成本,环保成本,2.2 客观的多
9、因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,2.3 基于成本效益原则的体系化管理结构图,HR,CSS成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,2.4 质量成本的关系特性,预防与鉴定成本,内外部故障成本,生克,反比,+ 1%,- 5%,三、质量成本的核算,3.1 质量成本的会计科目设计3.2 质量成本所包括的费用含义,3.1 质量成本的会计科目
10、设计,3.2 质量成本所包括的费用含义(1),3.2 质量成本所包括的费用含义(2),3.2 质量成本所包括的费用含义(3),3.2 质量成本所包括的费用含义(4),3.2 质量成本所包括的费用含义(5),四、质量成本的分析,4.1 质量成本管理指标4.2 质量成本分析的内容和方法4.3 质量成本分析报告4.4 质量成本整改推进计划,4.1 质量成本管理指标,4.1.1 质量成本目标指标4.1.2 质量成本结构指标4.1.3 质量成本相关指标,4.1.1 质量成本目标指标,质量成本差异 =计划质量成本 实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损
11、成本实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本实际质量外损成本,4.1.2 质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,4.1.3 质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本；单位产量的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数;质量预防成本与鉴定成本综合弹性系数。,4.1.3 错误的质量成本管理指标,单位销售量的质量成本；单位销售收入的质量成本。,4.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本
12、= 当期总人工小时作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,4.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,4.1.3 单位销售量的质量外部故障成本,相关期质量外部故障成本= 相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。,4.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图),半年平均45.04元,4.1.3 单位产量的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本= 当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。,4.1.3 质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：
13、描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率1) 1，富有弹性2) 1，缺乏弹性,4.1.3 质量鉴定成本弹性系数,质量鉴定成本弹性系数：描述质量鉴定成本与内外部损失成本的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量鉴定成本的增加率1) 1， 富有弹性2) 1， 缺乏弹性,4.1.3 质量预防与鉴定成本综合弹性系数,质量预防与鉴定成本综合弹性系数r：描述质量预防与鉴定成本之和与内外部损失成本之和的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量预防与鉴定成本的增加率1) r 1， 富有弹性2) r 1， 缺乏弹性,4.1.3 质量预防成本弹性系数
14、与质量成本特性曲线,4.2 质量成本分析的内容和方法,4.2.1 期间比较分析4.2.2 趋势分析,4.2.1 期间差异比较分析,4.2.1 期间效果比较分析,成本差异 = 实际成本 - 标准成本= 实际数量实际价格 - 标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格(实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异,4.2.2 趋势分析,4.3 质量成本分析报告,质量成本分析报告是定期对质量活动进行调查、计算、分析和改进的总结，内容包括：1)质量成本计划执行情况；2)质量成本分析；3)主要存在问题和责任判定；4)将采取措施；5)结论。,4.4 质量成本整改推进计划,在完成质量
15、成本分析报告后，应根据存在问题逐项落实解决并反映在质量成本整改推进计划中。,五、质量成本的预算,5.1 质量成本预算的前提5.2 质量成本预算的目的5.3 质量成本预算的步骤5.4 质量成本预算的内容,5.1 质量成本预算的前提,至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立质量管理体系，或实施全面质量管理等。,5.2 质量成本预算的目的,通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外
16、部故障损失成本的增加。,5.3 质量成本预算的步骤,质量部,财务部,公司管理层,质量成本预算,公司总体预算,根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。,根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。,审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。,5.4 质量成本预算的内容(1),以WMC 2008年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2009年上半年的规划，由质量部编制2009年上半年的质量成本预算报告。,5.4 质量成本预算的内容(2),2008年下半年的基本情况
17、2008年下半年的生产经营情况,5.4 质量成本预算的内容(3),2008年下半年的总体质量成本情况,（单位：万元）,5.4 质量成本预算的内容(4),2008年下半年的质量成本指标分析,5.4 质量成本预算的内容(5),2009年上半年计划的基本情况2009年上半年的生产经营计划情况,5.4 质量成本预算的内容(6),2009年上半年的质量成本指标的目标值,制定成本目标的五项原则根据历史实际数据;根据竞争对手的标准;根据自我持续改进要求;,根据顾客要求; 根据是否对员工有促进和激例作用,5.4 质量成本预算的内容(7),2009年上半年的质量成本预算,（单位：万元）,5.4 质量成本预算的内
18、容(8),WMC公司2009年上半年预防成本弹性系数预算, =,（单位：万元）,9.97%,22.67%,= 2.27,5.4 质量成本预算的内容(9),WMC公司2009年上半年鉴定成本弹性系数预算, =,22.67%,28.12%,= 0.8,5.4 质量成本预算的内容(10),WMC公司2009年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数 r 预算,r =,22.67%,20.77%,= 1.09,六、质量成本控制环境的设计,6.1 质量成本管理的总方针和目标6.2 质量成本管理的指导原则6.3 质量成本管理职责6.4 质量成本数据采集规范6.5 质量成本控制环境组成图6.6 质量成本管理方法文件
19、的编写6.7 质量手册文件的完善,6.1 质量成本管理的总方针和目标(1),总方针1：质量成本管理是公司可持续发展的关键所在。公司不仅提供优质的产品和服务以满足顾客的要求，而且要通过持续改进地控制质量成本，以提供合理价钱的产品和服务给顾客，实现股东长期价值的最大化。为此，不断改进质量成本管理有助于公司改善质量体系运作，并达到第一次把事情做好的目的。 总方针2：质量同等价格优先,价格同等质量优先。,6.1 质量成本管理的总方针和目标(2),目标1) 质量总成本 XXX;2) 单位人工小时的质量内部故障成本1.1元;3) 单位销售量的质量外部故障成本30元;4) 。,6.2 质量成本管理的指导原则
20、,6.2.1 80/20原则 6.2.2 预防为主原则 6.2.3 质量成本目标制定原则,6.2.1 80/20原则,实施质量成本控制本身也必须要控制成本；在控制方面必须分重点和分阶段抓大放小地进行。,6.2.2 预防为主原则,采取防范于未然的措施，投入预防成本，保证从源头上将问题解决，达到逐步降低质量成本的目的。,6.2.3 质量成本目标制定原则,过去某个时期的实际平均数；行业或竞争对手的标准；未来持续改进的要求；顾客要求；对员工的促进和激励作用。,6.3 质量成本管理职责(1),管理者代表把质量成本管理作为质量体系的一个组成部分；确定各责任中心对质量成本管理的职责。,6.3 质量成本管理职
21、责(2),总经理,财务总监,质量总监,企划部,销售部,质量检验部,工艺技术部,各生产部门,财务部,质量部,整体质量分析报告,整体质量分析报告,整体质量成本分析报告,整体质量成本分析报告,整体质量成本分析报告,整体质量分析报告+质量成本预算报告,整体质量成本管理目标,整体质量目标实现差异分析,外部质量损失成本报告,外部质量损失原因分析,内部质量损失成本和鉴定成本报告,内部质量损失原因分析,质量预防成本耗用报告,质量预防措施实施报告,各种质量费用耗用和损失报告,工序质量控制报告,采购部,外购外协件质量控制报告,外购外协件质量成本控制报告,全面预算报告,整体质量成本分析报告,整体质量分析报告,6.4
22、 质量成本数据采集规范,确定质量成本数据的采集规范：1）数据名称；2）数据来源；3）数据处理；4）数据采集人；5）数据采集核实人；6）数据采集审批人。,6.5 质量成本控制环境组成图,质量成本管理环境平台,DAPDCI1,DAPDCI2,DAPDCI n,质量管理体系平台,总方针总目标指导原则管理职责数据采集规范评审和改进文件管理,6.6 质量成本管理方法文件的编写,编写目的：将质量成本管理纳入质量体系文件并作为公司的制度文件，只有这样，才能得到全公司员工的重视和落实，实现全面质量成本管理。见质量成本管理方法样板,6.7 质量手册文件的完善,质量方针；质量目标；管理职责；内审；纠正及预防措施；
23、管理评审。,七、质量成本控制的操作步骤(DAPDCI),7.1 为什么需要DAPDCI来控制质量成本？7.2 什么是DAPDCI7.3 DAPDCI控制与改进管理模式7.4 面向质量成本对象的DAPDCI,7.1 为什么需要DAPDCI来控制质量成本？,质量成本管理与质量过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，过程管理有方向但没有质量成本目标；部门各自为政的问题：质量成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。,7.2 什么是DAPDCI,DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过
24、程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)2) 分析(Analyze)3) 计划(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。,定义D,分析A,计划P,执行D,检查C,成本分析报告 确定成本对象 确定相关过程 问题,过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性,成本控制计划 成立项目小组,过程PDCA方案 预算投入,成本差异分析 确定差异原因,改进I
25、,存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI,7.3 DAPDCI控制与改进管理模式,A,C,D,P,过程PDCA方案,顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜,7.4 面向质量成本对象的DAPDCI,7.4.1 定义（Define）7.4.2 分析（Analyze）7.4.3 计划（Plan）7.4.4 执行（Do）7.4.5 检查（Check）7.4.6 改进（Improve）,7.4.1 定义（Define）(1),根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？这些质量成本问题对应什么质量问题？,7.4.1 定义（Define）(2),根据WMC公司2008年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成
26、本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本;对应质量问题：半年故障率5%。,7.4.2 分析（Analyze）(1),运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。,人,机,料,法,环,测,质量问题,7.4.2 分析（Analyze）(2),原因分析: 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制;2) 产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员：1) 采购部门/QC部门；2)
27、采购过程/检验过程；3) 相关人员。,7.4.3 计划（Plan）(1),确定应改善质量成本指标和质量指标；确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本核算模型；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。形成可执行的计划和确定计划完成期限；确定计划执行者和相应的责任。,7.4.3 计划（Plan）(2),未来半年的改善指标和目标:1) 单位工时的质量内部故障损失成本下降18.70% 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本下降30%;3) 半年故障率3%。改善的部
28、门、过程和对应质量成本核算模型：1) 采购部门/QC部门2) 采购过程/检验过程3) 采购部门/QC部门的质量成本核算模型措施:1) 重新对供应商进行评价和选择;2) 加强进料和产品出厂前的检验管理.,7.4.3 计划（Plan）(3),预算投入:1) 预防成本比2008年下半年增加9.97%;2) 鉴定成本比2008年下半年增加28.12%;估计减少的损失成本:1) 内部故障成本比2008年下半年减少13.21%;2) 外部故障成本比2008年下半年减少24.86%；3) 预防成本的计划弹性系数 = 2.27;4) 鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8;5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数
29、= 1.09.技术工具: 1) 6; 2) SPC.计划完成期: 半年计划负责人: 质量管理部经理计划负责人的责任: 1) 组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制领导小组;2) 制定相应的落实计划(面向过程的PDCA控制方案);3) 合理使用预算。,7.4.4 执行（Do）,配备计划执行所需要的资源；按照计划执行；质量管理部门设计和执行面向过程的PDCA控制方案，以完成计划。,D 定义,P 计划,A 分析,C 检查,D 执行,I 改进,P,D,A,C,7.4.5 检查（Check）,核算实际的质量成本数据；分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因:1) 检讨预防成本投入的有效性； 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；3) 审核调整和改进计划的必要性；完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。,7.4.6 改进（Improve）,对所检查的结果进行改进；巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； 把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。,